從內(nèi)務(wù)府到軍機(jī)處

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    隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展、市場的不斷擴(kuò)大，財(cái)務(wù)部門早已不再停留于傳統(tǒng)的公司的“內(nèi)務(wù)府”的角度，財(cái)務(wù)部門越來越多地承擔(dān)起了公司戰(zhàn)略經(jīng)營的責(zé)任，成為了公司重要的“軍機(jī)處”。而財(cái)務(wù)人員也漸漸由過去記帳式的工作向經(jīng)營型人才發(fā)展。

    然而，做好從“內(nèi)務(wù)府”到“軍機(jī)處”的轉(zhuǎn)變，需要徹底改變傳統(tǒng)的對于財(cái)務(wù)人員的考核方式，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員對于經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的把控與承擔(dān)，這是一項(xiàng)大的系統(tǒng)工程。

    改變從何而來？

    沒有哪家企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，能夠擺脫繁瑣的記帳管理。很大程度上，財(cái)務(wù)部門的工作就是對業(yè)務(wù)結(jié)果進(jìn)行記錄。業(yè)務(wù)部門需要向財(cái)務(wù)支取費(fèi)用花錢去，財(cái)務(wù)部門的人會本能地考慮費(fèi)用是否出自預(yù)算，費(fèi)用是否合理。而在業(yè)務(wù)部門眼里，財(cái)務(wù)部門的人并非是業(yè)務(wù)部門可信賴的合作伙伴，反倒成了業(yè)務(wù)推進(jìn)的“拌腳石”。

    “他們死板得像木頭一樣。將銷售提成的一部分做為勞務(wù)報(bào)酬返給對方企業(yè)的負(fù)責(zé)人，這是很正常的事情，可我們的財(cái)務(wù)人員從來都是拖著，這月拖到下月，下月拖到下下月，他們的理由很簡單，財(cái)務(wù)周期沒到，不能返還諸如此類的問題比比皆是，跟財(cái)務(wù)打交道真是煩透了！”這是公司業(yè)務(wù)部門的人在向財(cái)務(wù)部門抱怨。

    事實(shí)并非如此，財(cái)務(wù)部門來解釋這一系列的問題的時(shí)候，也有他們的理由：誰想當(dāng)他們業(yè)務(wù)的“拌腳石”？財(cái)務(wù)有財(cái)務(wù)上的制度，業(yè)務(wù)部門總是想當(dāng)然，他們根本不懂得財(cái)務(wù)管理要求，那些要求都是無理要求，我們就是按流程辦事。

    看似這點(diǎn)點(diǎn)滴滴的小問題，成了業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門矛盾的交點(diǎn)。業(yè)務(wù)部門為的是能更廣泛地開拓市場，擴(kuò)大銷售額，而財(cái)務(wù)部門的目的是嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)制度，將經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)降至最低。誰也沒錯(cuò)，然而這種各自為利的部門利己主義卻成了“拌腳石”。

    造成這種情況的原因，主要在于以往財(cái)務(wù)人員的考核立足點(diǎn)不對。比如以前對于財(cái)務(wù)部門的內(nèi)審人員，他的績效考核指標(biāo)之一就是加強(qiáng)內(nèi)部控制，找出業(yè)務(wù)部門關(guān)于財(cái)務(wù)制度不合理之處并予以改正。他們僅以自己完成績效考核指標(biāo)為目的去完成工作，忽視了對整個(gè)業(yè)務(wù)前進(jìn)步伐的把握。

    為改變這樣的現(xiàn)狀，將財(cái)務(wù)部門變成公司的“軍機(jī)處”，不久前，筆者公司財(cái)務(wù)部門全體人員專門進(jìn)行了一次績效考核指標(biāo)改變的培訓(xùn)。培訓(xùn)的著眼點(diǎn)并沒有放在那些考核指標(biāo)上，而重點(diǎn)是公司的戰(zhàn)略。

    所謂“高瞻遠(yuǎn)矚”，以往只有像財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理，他們才對公司的發(fā)展戰(zhàn)略了如指掌，而對于一般的會計(jì)、出納，他們僅僅是干好手頭的事情而已，從不關(guān)注外面的世界。

    此次培訓(xùn)，重點(diǎn)是讓每一名財(cái)務(wù)人員都清楚公司的戰(zhàn)略發(fā)展。這并不是簡單地勾勒公司的愿景、使命、價(jià)值觀等口號性的東西，而是將每一步戰(zhàn)略發(fā)展的財(cái)務(wù)指標(biāo)展現(xiàn)給員工。對于如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人講述了他們的實(shí)現(xiàn)步驟。培訓(xùn)中最精彩的莫過于讓每人名財(cái)務(wù)人員成為業(yè)務(wù)人員模擬開展業(yè)務(wù)。

像之前說的銷售返利如何做之類的問題被迎刃而解。有了這樣的體驗(yàn)，財(cái)務(wù)人員再不是本位思考問題，他們會從規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展雙贏的角度去考慮問題，找到這一平衡點(diǎn)。

    通過簡單的情境模擬，公司的財(cái)務(wù)人員自己悟出了財(cái)務(wù)部門的價(jià)值：

    n創(chuàng)造股東價(jià)值

    n通過共享服務(wù)提高工作效率

    n支持業(yè)務(wù)，成為業(yè)務(wù)部門最可信賴的合作伙伴

    員工有了基于對公司戰(zhàn)略的了解和對自己工作價(jià)值的理解，改變績效考核指標(biāo)的工作便順利開展了?？冃Э己说年P(guān)鍵指標(biāo)，很多也由員工自己制定出來。

    考核指標(biāo)之“平衡術(shù)”