如何降低企業(yè)員工流動成本

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    “我們公司似乎陷入了一個惡性循環(huán)--不斷有人離職，不斷地進行招聘。在幾百人的公司里，一年以上的員工絕對是老員工。”公司總經(jīng)理不是不清楚公司頻繁的人員流動，但他的口頭禪是：“他們喜歡走就走吧，這樣的人一抓一大把！”

    薪酬調(diào)研報告顯示，中國2006年自愿離職率在13.8%左右，這個數(shù)字因城市、行業(yè)、公司以及職能部門的不同而有所差異。另外，非自愿離職率相當高，年率大約在4%左右。2006年上海的自愿離職率為12.9%，非自愿率為4.4%；而深圳公司同年的自愿離職率為23.2%，非自愿離職率為4.4%。

    企業(yè)所處的環(huán)境在不斷變化，企業(yè)本身也在不斷變化。在現(xiàn)代競爭激烈的社會中，員工跳槽很正常，工作三至五年，尤其是五年之后，離職是一種正常的選擇。

    員工流動成本（Employee TurnoverCost）是指：由于員工自愿（主要指辭職）或非自愿（主要指解雇）終止與企業(yè)雇用關(guān)系，以及企業(yè)為替換該員工過程中所發(fā)生的一系列直接（有形）和間接（無形）的費用。

    一、員工流動成本的理解誤區(qū)

    目前企業(yè)人力資源管理中對員工流動成本的理解存在一些誤區(qū)，主要有：

    1.很多企業(yè)認為員工流動成本只包括離職成本和招聘成本，忽視了因員工離職引起的生產(chǎn)率損失成本等其他流動成本。

    2.部分企業(yè)的高層管理人員面對員工離職問題時往往只看到當前人力資源的流失，忽略了員工流失可能帶給企業(yè)的長期影響。

    二、員工流動成本的計算

    人才流失無論從財務還是非財務角度都會給企業(yè)帶來很大的負面影響，缺乏對員工流動成本的理解和重視，會對企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟利益損失。美國管理學會（AMA）公布了對員工流動成本的調(diào)查結(jié)果：如果考慮所有的流動因素，員工流動總成本至少達到離職員工全年工資收入的130%，管理和銷售崗位員工的流動成本高達離職員工全年薪酬的200%～250%，越高層越重要崗位人員的流失，流動成本越高。

    員工流動成本從財務角度來看，產(chǎn)生費用所包括的內(nèi)容，可以量化為以下計算公式：

    公式一：人均流動成本=（離職員工的全年工資收入+企業(yè)投入的福利成本）*損耗率

    總流動成本=人均流動成本*總?cè)藬?shù)*員工流動率

    損耗率可根據(jù)具體的崗位來確定，大約為離職員工全年工資收入和福利成本之和的130%～250%之間。此公式計算方便簡單，但計算出的流動成本受工資和損耗率的人為因素影響會不夠準確。

    上海某銷售公司，年銷售3個多億。05年企業(yè)開始大擴張，同時，管理上進行大變革，但由于變革沒有給員工帶來實惠，員工對公司非常不滿。2005年的銷售員為350人，銷售員每人年均工資為35，000元，年均傭金為40，000元，公司當年投入的福利和保險成本人均20，000元。該公司的員工流動率為22%，年度財務報告出來后，所有高層都嚇了一跳，企業(yè)的收入比05年增長了30％，但是利潤卻出現(xiàn)了負增長，與04年相差無幾，利潤大部分被05年高額的人員流動成本抵消掉了。

而且，在年度提升干部時，高層領導發(fā)現(xiàn)，公司絕大部分都是新人，根本就不清楚哪些人是可造之才。06年，公司重新調(diào)整了管理方向，在人才儲備和培養(yǎng)上花了很多精力，雖然取得了一定的成效，但是，浪費了一年快速發(fā)展的好機會。如果將銷售崗位流動的損耗率設定為150%。

    人均流動成本=（35，000元+40，000元+20，000元）X150%=142，500元

    總流動成本：142，500元X（350人X22%）=10，972，500元

    實際上該公司的年度招聘預算只有70萬元左右，其他有形流動成本部分僅體現(xiàn)在培訓費和差旅費等科目里面。該公司的高層管理http://info.china.alibaba.com/news/searchnews?do=truedoSearchNews=truecatcount=10keywords=管理人員絕對沒有認識到公司的流動成本一年高達1097萬元左右。