超市防損管理與賬務管理淺析

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    有業(yè)內人士指出，如果超市經營利潤為1%，若能夠將大賣場2%以上的商品損耗率降低到1%，則其經營利潤就可以增長100%。這個數字的變化足以讓我們看到防損管理的重要性和關鍵性。

    盡管中國連鎖零售行業(yè)發(fā)展已有一段時間，且在外資企業(yè)的擠壓下積累了一定的經驗。但很多企業(yè)對防損管理仍處在一個基本的水平線上，深層次的管理問題仍未得到解決。這就導致目前大多數零售企業(yè)的防損問題越來越多，越來越嚴重。

    防損管理究竟向誰負責最合適？

    鑒于防損管理的重要性和特殊性，零售行業(yè)對防損部門的管理問題也成了一個較為敏感的機制問題?，F行的防損部門管理機制，可概括性的總結為三種方式。一種是“總經理負責制”。對日常發(fā)生的、發(fā)現的防損事件直接向總經理總結匯報，并對其負責；一種是“門店店長負責制”，對日常出現的防損事件直接向店長總結匯報，并對其負責；還有一種就是雙向負責制。防損部門針對日常出現的較大、重大防損事件，避開店長，直接向總經理總結匯報。在這些看起來簡單的管理機制中，究竟我們應該采取什么方式最適合企業(yè)的管理和發(fā)展呢？我們先來扼要的分析一下這些方式的利弊情況。

    零售業(yè)在逐步發(fā)展過程中，防損一直起到了至關重要的作用。因此，從零售行業(yè)最初發(fā)展階段，就一直多采用“總經理負責制”。其優(yōu)勢就在于防損部對于門店出現的問題都會直接向總經理匯報，由總經理做出處理意見。這樣就避開了工作中的“人情關系”和“面子工程”，有助于員工隊伍的純潔性和健康化發(fā)展。同時，這種管理機制也減輕了防損人員的工作壓力，不會整天圍繞著店長的臉色行事。其實，從總經理的角度上講，這種管理機制更有利于領導班子掌握一個門店的管理情況和人員狀況。換句話講，也更有利于考察門店店長的工作能力和工作水平。

    但在零售業(yè)的逐步發(fā)展中，也逐漸顯現出它的弊端來。由于總經理不可能整天盯在一個門店的日常經營工作上，所以對防損部門的監(jiān)督和管理就成了一個頭疼的問題。防損人員“高格的政治地位”在監(jiān)督無力的情況下，就是出現“權”、“利”膨脹的現象。這種現象我們可以歸納為兩種：一是門店負責人軟性政策與防損部門的剛性原則產生了矛盾。兩者誰也不讓誰，導致關系惡化。影響了工作效率。如在門店柜臺裝修過程中，門店負責人要求裝柜人員先把柜臺處理完畢，在辦理手續(xù)，不能影響門店的形象。但防損負責人認為這不符合規(guī)定。于是阻止了裝柜人員的進入和施工。這種沖突逐漸摻雜了許些個人感情色彩。雙方的合作度就會折扣。二是由于自身權利的膨脹，導致部分防損人員利用職權之便，以查驗、繳臟等多種方式監(jiān)守自盜。

    門店店長負責制的防損管理，使得防損更具有針對性和易操作性，在防損管理的力度上也得到了進一步的加強。但它同時也暴露出一個極其顯著的弊端，就是防損的隱蔽性。

    例如濟南某大型連鎖超市，一名中層管理人員勾結收銀員，利用假掃碼方式在一年的時間里不斷的盜竊超市商品一百余次。后來被防損人員在監(jiān)控中發(fā)現，遂對此二人進行詳細調查。調查后二人對所作所為供認不諱。按照一般的防損處理方式來講，這不難處理。追回經濟損失，公司通報、解除勞動那合同等等。但關鍵問題是，該超市實行的是門店店長負責制的防損管理模式，防損部直接向店長負責匯報。而這位中層管理人員又是店長的姑表親。最后的處理結果就不用講了。在這兒需要說明的是，這種管理機制存在什么樣的弊端。

    超市防損的標準及考核

    超市防損不是說抓幾個小偷、檢查出幾個問題就算是完成了防損的任務。它也需要有一個比較明確的指標，針對不同經營水平的門店要有不同的參考。

    一般來講，A類門店的防損標準為2‰，B類門店的防損標準為1‰，C類及其以下門店的防損標準為0.6-1‰。這個標準的核算是行業(yè)專家依據國內零售行業(yè)的整體運營數據計算得出的，具有普遍性和實效性。