企業(yè)擴(kuò)展資源的有效辦法

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    “推動”體系與“拉動”體系是完全不同的兩個體系，尤其在對需求的看法上：前者認(rèn)為需求是可以預(yù)見的，而后者則認(rèn)為需求具有高度不確定性。在基本前提假設(shè)上的這種差異，導(dǎo)致二者在設(shè)計(jì)原理上截然不同。例如，“推動”體系通過加強(qiáng)控制來對待不確定性，而“拉動”模式則通過為局部參與者（員工和客戶）增加機(jī)會的方式，利用這部分參與者的創(chuàng)造力來應(yīng)對緊急需求。為充分利用不確定性帶來的機(jī)會，“拉動”模式幫助人們走到一起，通過利用不斷增長的專業(yè)化分布式資源來進(jìn)行創(chuàng)新。

    “拉動”模式不尋求對參與者獲取的資源加以限制，而是不斷地努力擴(kuò)展資源，同時幫助參與者找到最合適的資源。“拉動”模式不尋求對參與者的行為進(jìn)行支配，甚至為處于邊緣區(qū)域的人們提供所需的工具和資源，讓這些人在機(jī)會出現(xiàn)時，能夠創(chuàng)造性地抓住機(jī)會。“拉動”模式不將生產(chǎn)者作為被動消費(fèi)者看待，不認(rèn)為中央集權(quán)式?jīng)Q策能夠預(yù)測和確定他們的需要，而是將他們作為相互聯(lián)系的創(chuàng)造者，即使他們實(shí)際上就是購買產(chǎn)品和服務(wù)的顧客。“拉動”式平臺激發(fā)參與者的熱情、投入感和學(xué)習(xí)欲望，從而組建起能夠即興創(chuàng)造和迅速創(chuàng)新的若干群體。

    當(dāng)前，發(fā)生此類學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的領(lǐng)域不僅僅是開放源代碼世界。消費(fèi)者越來越多地參與到產(chǎn)品創(chuàng)新和商品化流程中來。共同創(chuàng)造是創(chuàng)新的強(qiáng)有力的發(fā)動機(jī)：“拉動”體系沒有把共同創(chuàng)造過程局限在企業(yè)自身范圍內(nèi)，而是向眾多各種各樣的參與者敞開流程的大門，這些參與者的投入可以將產(chǎn)品與服務(wù)帶往不曾預(yù)料的方向，服務(wù)于更為廣泛的需求。

    由此可見，“拉動”體系的種種好處應(yīng)該已經(jīng)很明顯了，如增進(jìn)創(chuàng)新，增加協(xié)作機(jī)會，拉近與顧客和供應(yīng)商的關(guān)系，加快反饋速度，分布式實(shí)驗(yàn)的結(jié)果反映更加豐富，以及更強(qiáng)的業(yè)務(wù)伸縮性等等。不過，企業(yè)著手實(shí)施“拉動”體系的關(guān)鍵原因在于，在這個傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢源頭日漸枯竭的今天，“拉動”體系提供了更深層次的競爭優(yōu)勢的源泉。但仍然需要注意以下問題。

    “推動”模式一般都以程序?yàn)榛A(chǔ)。相比之下，“拉動”模式則往往以平臺工作為主，“平臺”一詞表明這是一種開放式設(shè)計(jì)，以適合參與者不斷變化的需求。“拉動”平臺無一例外都是模塊化的，這有助于加強(qiáng)各種資源和活動的可達(dá)性與靈活性。與在“推動”體系中有嚴(yán)格規(guī)定的各項(xiàng)要素不同，模塊化要素是“松散的組合”。模塊化要素易于組合，沒有摩擦，也無需定制，拆裝也同樣方便。通過各種界面向用戶顯示模塊的內(nèi)容和訪問方式。

    “拉動”平臺與“推動”程序之間并不相互排斥。“拉動”式分銷體系也在創(chuàng)造通過按需出版重新配置生產(chǎn)流程的機(jī)會。企業(yè)將“拉動”平臺納入運(yùn)營中時，必須重新思考和仔細(xì)琢磨自己關(guān)于成功要素的種種主要假設(shè)，如不再將加強(qiáng)控制作為應(yīng)對不確定性增加的正確措施，必須將不確定性看成是機(jī)會，而非威脅。企業(yè)管理者必須退到后面，讓員工自己找到并在正確的時間調(diào)動相關(guān)資源與合作者。在許多情況下，必須改變那種“扼殺創(chuàng)新”的企業(yè)文化，這種文化阻礙企業(yè)有效利用第三方資源。企業(yè)管理者不要只想知道自己的公司能夠從商業(yè)伙伴那里得到些什么，而應(yīng)當(dāng)自問，自己公司與商業(yè)伙伴彼此之間能夠?qū)W到些什么。

    在傳統(tǒng)公司要執(zhí)行三個核心流程：供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品的創(chuàng)造與商品化，以及客戶關(guān)系管理。要在這三個方面都做到領(lǐng)先很困難，不過，為了保證控制，多數(shù)企業(yè)都會努力嘗試做好這三個流程。而相比之下，通用性更強(qiáng)的“拉動”平臺讓企業(yè)管理者專注于三個流程中的一個，在這一個流程上達(dá)到世界級水平，同時依靠外部合作伙伴提供其余兩個流程的要素。

    總之，多數(shù)企業(yè)已經(jīng)在使用“拉動”平臺，但很分散，而且不正式。企業(yè)管理者可從調(diào)查企業(yè)當(dāng)前的“拉動”能力利用效率、哪些利潤最高的收入流可能受到“拉動”型競爭對手的影響入手，通過這種方式，為從“推動”到“拉動”準(zhǔn)備一個更加系統(tǒng)化的、正式的過渡階段。在開始轉(zhuǎn)變企業(yè)運(yùn)營流程時，可以向負(fù)責(zé)這些流程的管理人員提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)，要求他們增加“拉動”能力，以此作為績效考核目標(biāo)之一。在開始重新設(shè)計(jì)組織方式時，可以讓關(guān)鍵員工承擔(dān)起創(chuàng)造“拉動”平臺的責(zé)任，以改進(jìn)這些員工在企業(yè)內(nèi)外的工作方式。