沃爾瑪三板斧蠶食好又多

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    兩年前沃爾瑪完成對好又多35%股權的收購，一夜成為中國最大的外資零售商，收購案剛結束，沃爾瑪接管團隊即進駐好又多，緊鑼密布開始對好又多的整合。

    近年來中國零售業(yè)的收購兼并日趨頻繁，2004年7月，英國第一大、世界第六大的零售商TESCO集團，斥資1.4億英鎊(相當于21.3億元人民幣)收購樂購連鎖超市50%的股權，2006年12月TESCO再次收購臺灣樂購超市40％股權，持股比例增加至90％；2006年2月物美集團收購北京美廉美超市75％股份；2006年5月百思買收購江蘇五星電器51％股權；2007年3月沃爾瑪宣布購買BounteousCompanyLtd.(BCL)公司35%的股權，BCL的惟一業(yè)務是全資控股運營中國境內101家好又多超市；2009年2月華潤萬佳正式接管民潤超市。針對兼并收購后所面臨的不應期和消化不良，筆者通過對沃爾瑪整合好又多的策略研究，試圖為零售業(yè)整合的提供一個思路。

    沃爾瑪三板斧整合好又多

    第一板斧：文化整合

    當好又多的員工興高采烈地參加沃爾瑪一年一度的新年會議，兩個公司員工高喊著名的WalmartCheer時,好又多文化正式宣告死亡；沃爾瑪是世界零售業(yè)的龐然巨獸，憑借其強悍嚴密的企業(yè)文化，在過去幾十年橫掃世界各地；不管是員工還是被其收購的企業(yè)將不可避免地被迅速沃爾瑪化。沃爾瑪的三樣法寶尊重個人，服務顧客，追求卓越迅速注入好又多，天天平價，日落原則，三米微笑等等經典沃爾瑪口號紛紛移植好又多。好又多人力資源政策，公司政策，采購策略統(tǒng)統(tǒng)沃爾瑪化；

    第二板斧：“斬首”行動

    俗話說擒賊先擒王，面對整合后的好又多高層管理，沃爾瑪以迅雷不及掩耳之勢展開了“斬首”行動，先報出好又多18名高管集體被裁，接著好又多采購部大清洗，直至所有部門分流裁撤；筆者認為第二板斧尤為重要，試想這些好又多高層原班人馬多是零售梟雄，如果不盡快清理，這些人將會是整合的最大障礙，整合將何從談其；另一樁跨國兼并案，英國tesco收購臺灣樂購在這一方面就顯得拖泥帶水，據消息，Tesco直到最近才把樂購原班臺籍干部清理完畢；直到今日Tesco在英國的良好基因仍然沒有完全注入樂購，這也就難怪業(yè)內仍然把Tesco樂購當作一家臺資企業(yè)。

    第三板斧：苦練內功

    沃爾瑪入主好又多后并沒有馬上對好又多硬件進行大規(guī)模的改造，除了行內人偶爾發(fā)現好又多悄然變成了沃爾瑪好又多之外，其他方面從賣場來看，看不出和沃爾瑪的店有多大關系；在平靜的表面下，其實暗流涌動：供應鏈的核心環(huán)節(jié)，采購正在整合，沃爾瑪自有品牌已經大批量進入好又多賣場；沃爾瑪電腦系統(tǒng)正在替換好又多原系統(tǒng)；好又多采購機構將大幅縮減，所有采購將集中到沃爾瑪深圳總部采購中心；好又多人員將按沃爾瑪標準進行重新面試，面試合格者將要接受為期幾個月的培訓；沃爾瑪老店的管理層，常務副總，部門經理等將直接進駐好又多賣場；所有好又多供應商將進行整合，所有配送將集中到沃爾瑪DC;好又多部門人員分流裁撤正在開展；至于好又多招牌倒是最后的事，試想你進入一家掛好又多招牌，但是銷售100%沃爾瑪產品，100%沃爾瑪管理風格的店鋪，最終摘掉好又多牌子只是水到渠成的事了。

    從目前的效果來看，沃爾瑪的三板斧做到“有理，有據，有節(jié)”。有理是按照了既定的策略，沙盤推演，先文化，后人員，再系統(tǒng)；有據是抓住整合的核心：高層換血和采購系統(tǒng)整合；有節(jié)是分階段推進，保持低調，避免來自競爭對手的攻擊，保持運營團隊穩(wěn)定。