IT系統(tǒng)讓每個(gè)訂單都有利潤可賺

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在成功研制出“神州七號(hào)”航天飛船上用于宇航員出艙行走的臍帶電纜后，近期，湖南華菱線纜股份有限公司又對(duì)外宣布，他們?cè)?008年10月就已提前完成年度目標(biāo)——銷售額過10億元、實(shí)現(xiàn)利稅8000余萬元，全年的平均利潤率約為5%。

這個(gè)消息無疑給了眼下深受金融危機(jī)之苦的國內(nèi)線纜企業(yè)些許信心。近幾年，國內(nèi)線纜行業(yè)已進(jìn)入微利時(shí)代，平均利潤率在2%~3%之間，再加上金融危機(jī)帶來的投資項(xiàng)目縮減、國際原材料價(jià)格劇烈波動(dòng)，國內(nèi)眾多線纜企業(yè)面臨著巨大的生存壓力。

那么，華菱線纜的利潤從何而來？他們的回答是，從內(nèi)部管理上“摳”。

管理帶來利潤

目前，國內(nèi)線纜企業(yè)中99%以上都是民營企業(yè)，華菱線纜是其中少見的國企。10多年前，華菱線纜的前身——湘潭電纜廠作為國有3大電纜廠之一，可謂紅極一時(shí)，不僅一統(tǒng)了湖南電線電纜市場(chǎng)，并與另兩家國有電纜廠在國內(nèi)市場(chǎng)形成鼎足之勢(shì)。但到1997年，由于體制原因，湘潭電纜廠開始由盛轉(zhuǎn)衰；2004年，華菱集團(tuán)、湘潭鋼鐵等5家公司合力收購它，開始進(jìn)行破產(chǎn)重組，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)更名為湖南華菱線纜股份有限公司。

從1997年到2004年這期間，國內(nèi)線纜行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，市場(chǎng)格局由3大電纜廠鼎立之勢(shì)轉(zhuǎn)向近8000家企業(yè)相互競(jìng)爭(zhēng)，最大的企業(yè)所占市場(chǎng)份額也不過3%，華菱線纜處于行業(yè)靠后的位置。在華菱線纜重組之初，國內(nèi)電纜生產(chǎn)行業(yè)已陷入產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化、價(jià)格戰(zhàn)激烈的境地，導(dǎo)致利潤微薄。

從2004年開始，在重建企業(yè)管理架構(gòu)、精簡(jiǎn)人員、恢復(fù)生產(chǎn)等一系列舉措之后，華菱線纜開始以100%~200%的增長速度高速發(fā)展，不過到了2006年，它又開始面臨銅等主要原材料上漲的挑戰(zhàn)，生產(chǎn)成本的增長進(jìn)一步吞噬了企業(yè)微薄的利潤。也就是從這一年開始，華菱線纜轉(zhuǎn)向從內(nèi)部管理“摳”利潤。

華菱線纜副總經(jīng)理熊碩，同時(shí)還兼任公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)。2006年，他借鑒自己的“舊東家”湘潭鋼鐵集團(tuán)公司的管理經(jīng)驗(yàn)，決定引入erp系統(tǒng)，以進(jìn)一步提升企業(yè)內(nèi)部管理效率。ERP系統(tǒng)的上線幫助華菱固化了企業(yè)改制后的管理流程，并使得其整個(gè)業(yè)務(wù)流程基于同一個(gè)數(shù)據(jù)庫，從銷售員模擬報(bào)價(jià)開始，到下定單、盈虧估算、產(chǎn)能分配、質(zhì)檢、資源報(bào)告、動(dòng)態(tài)控制往來等全部業(yè)務(wù)流程的信息和數(shù)據(jù)，都在系統(tǒng)中一目了然。通過實(shí)施ERP，華菱獲得了想獲得的管理效率：資金周轉(zhuǎn)率提高了50%、準(zhǔn)確交貨率提升到99%以上、庫存降低了25%、生產(chǎn)率提高了30%，利潤提升了15%。

2007年，華菱針對(duì)從2006年就開始的原材料波動(dòng)這一挑戰(zhàn)，確定以商務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制為核心的管理戰(zhàn)略。熊碩根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在ERP的基礎(chǔ)之上，開發(fā)出了一套商務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)，將管理觸角從內(nèi)部延伸至客戶與供應(yīng)商端。

利潤控制器

目前，國內(nèi)線纜行業(yè)大約有9000家生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)非常嚴(yán)重，因此在銷售上，客戶擁有絕對(duì)的話語權(quán)，“線纜企業(yè)的銷售人員有時(shí)甚至?xí)龅揭恍┛蛻羯蟻砭椭苯訂枺骸@種線纜，我出××錢一米，你做不做？’”熊碩說。國內(nèi)線纜企業(yè)所面臨的這種被動(dòng)銷售狀況，直接導(dǎo)致了價(jià)格戰(zhàn)加劇，一些企業(yè)再通過偷工減料來消化成本壓力，以維持生存。這種產(chǎn)業(yè)狀況使得線纜產(chǎn)品的質(zhì)量得不到保證，甚至出現(xiàn)因電纜起火而引發(fā)火災(zāi)的事故。

近兩年，國際原材料價(jià)格出現(xiàn)劇烈波動(dòng)，生產(chǎn)線纜的主要原材料銅的價(jià)格由3年前的3萬元/噸，上漲到最高時(shí)的6萬元/噸，有時(shí)一天之內(nèi)每噸銅的價(jià)格波動(dòng)就達(dá)3000元。原材料價(jià)格波動(dòng)進(jìn)一步吞噬了企業(yè)微薄的利潤，加大了線纜企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)?！澳菚r(shí)，有的企業(yè)上午接了個(gè)大單，下午因?yàn)樵牧蟽r(jià)格上漲，難以承受，就會(huì)宣布倒閉?！?/P>

2007年，華菱線纜開始發(fā)展商務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)，力圖將經(jīng)營過程中的風(fēng)險(xiǎn)可視化，以保證企業(yè)盈利。他們的商務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)引用的管理原理是成本倒推法，即由成品價(jià)格通過成本還原，倒推出原材料的價(jià)格，然后在合適的價(jià)位鎖定原材料價(jià)格進(jìn)行采購，這樣基本可以避免產(chǎn)品利潤因?yàn)樵牧蟽r(jià)格的波動(dòng)而受到影響，以確保單單盈利。

對(duì)于華菱線纜而言，想實(shí)施成本倒推法，面臨著巨大的成本還原難題。首先，華菱線纜的產(chǎn)品線非常全，擁有從軍用到民用、從高壓到低壓、從祼線到綜合性電纜的近兩萬種產(chǎn)品，涉及到的工序和工藝流程遠(yuǎn)比一般線纜生產(chǎn)企業(yè)復(fù)雜。另外，華菱通常接到的一張訂單可能包括上百種產(chǎn)品，每種產(chǎn)品因功用不同而導(dǎo)致工藝和所用原材料有很大差別，這也增加了成本核算的復(fù)雜性。以前，華菱線纜是用手工計(jì)算方式進(jìn)行成本還原，一個(gè)產(chǎn)品的成本計(jì)算需要花費(fèi)1周，這在市場(chǎng)迅速變化、原材料價(jià)格劇烈波動(dòng)的商業(yè)環(huán)境中，嚴(yán)重影響了他們對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。

“商務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)可以幫助我們實(shí)現(xiàn)銷售與采購聯(lián)動(dòng)，在與客戶簽合同之前就能知道有沒有利潤可賺，做到風(fēng)險(xiǎn)可視化?！毙艽T說。商務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)涉及銷售訂單到生產(chǎn)組織的一整套流程，系統(tǒng)上線后，華菱的銷售人員在去客戶處投標(biāo)時(shí)，通過筆記本電腦登錄系統(tǒng)，輸入銷售價(jià)格、數(shù)量等數(shù)據(jù)后，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)進(jìn)行產(chǎn)品成本還原，實(shí)時(shí)向銷售人員反饋這單合同是否有利潤可賺，以幫助他們決定是否可以跟客戶簽單。系統(tǒng)判斷可以簽單的前提有兩個(gè)：一個(gè)是這單合同可以盈利；二是華菱可以用鎖定的價(jià)格采購到原材料?！叭绻@單合同不盈利，我們就不允許銷售人員接單，這就使得我們由被動(dòng)銷售轉(zhuǎn)為主動(dòng)銷售，也可以確保產(chǎn)品質(zhì)量?！币坏┬畔⑾到y(tǒng)允許接單，華菱的銷售人員在幫助客戶下單的同時(shí)，其采購人員也會(huì)同時(shí)鎖定下單時(shí)的原材料價(jià)格進(jìn)行采購。

商務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)強(qiáng)大的成本還原能力，可以使華菱擁有根據(jù)原材料價(jià)格和市場(chǎng)情況實(shí)時(shí)調(diào)價(jià)的能力，2萬種產(chǎn)品的價(jià)格調(diào)整通過系統(tǒng)5分鐘就可以完成，這避免了從下單到合同支付期間因原材料價(jià)格波動(dòng)帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

商務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)的上線，改變了華菱線纜銷售人員面對(duì)客戶時(shí)的被動(dòng)局面。線纜企業(yè)的客戶大多是電力、鐵路、石化等壟斷行業(yè)的大企業(yè)，給它們的大型項(xiàng)目做配套，通?？蛻舻挠唵螖?shù)額大且涉及的品種多，但項(xiàng)目回款卻很慢，大多要等到客戶的項(xiàng)目驗(yàn)收完成后才能付款。“這些客戶大多比較強(qiáng)勢(shì)。”

此外，結(jié)合商務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)的應(yīng)用，華菱于2008年6月成立了信用管理部。這個(gè)部門專門負(fù)責(zé)管理客戶的信用，他們根據(jù)歷史銷售記錄和客戶回款情況將客戶分成不同信用等級(jí)，進(jìn)行分類管理。

商務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)結(jié)合信用管理機(jī)制，幫助華菱線纜對(duì)客戶賒銷合同重點(diǎn)把關(guān)，從客戶選擇產(chǎn)品到合同簽訂、生效排產(chǎn)、發(fā)貨的整個(gè)流程，都進(jìn)行嚴(yán)格控制，加強(qiáng)應(yīng)收款的管理，以最終保證利潤?！皣鴥?nèi)電纜行業(yè)的平均利潤率在2%~3%之間，通過商務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)，我們的利潤率有望再提高2%~5%?！毙艽T說。

開辟專用市場(chǎng)

風(fēng)險(xiǎn)可視化的實(shí)現(xiàn)，還有助于華菱線纜開辟新市場(chǎng)。從2004年重組開始，華菱線纜就注重在研發(fā)上投入，在解決了成本還原問題之后，它就可以將企業(yè)幾年來積淀的技術(shù)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，發(fā)展特種專用電纜業(yè)務(wù)。這種產(chǎn)品擁有比通用電纜更高的附加值，可以幫助企業(yè)進(jìn)一步提升利潤。

目前，國內(nèi)電纜生產(chǎn)企業(yè)大多生產(chǎn)的都是通用電纜。通用電纜是擁有最大客戶市場(chǎng)的電纜產(chǎn)品，但同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，利潤微薄。而華菱作為國防課題承接單位，擁有高端特種電纜的研發(fā)制造能力，比如它為“神一”到“神七”研制的特種電纜，可以在太空等極端環(huán)境下完成數(shù)據(jù)傳輸任務(wù)。這種特種電纜附加值很高，但由于專用于航天軍工領(lǐng)域，所占華菱業(yè)務(wù)的比例非常小。

現(xiàn)在，華菱依托自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，開始在高端特種電纜和通用電纜之間，發(fā)展一種特種專用電纜產(chǎn)品。熊碩說：“特種專用線纜可以幫助我們?cè)谑袌?chǎng)同質(zhì)化中尋找差異化，既不放棄通用電纜的廣闊市場(chǎng)，又能根據(jù)客戶的個(gè)性化需求開發(fā)，提升產(chǎn)品附加值?！?/P>

近兩年，華菱線纜研發(fā)的礦用電纜已取得國家認(rèn)證資質(zhì)，并與平頂山煤業(yè)(集團(tuán))公司、鄭州煤炭工業(yè)（集團(tuán)）公司等礦業(yè)企業(yè)建立了穩(wěn)定的供貨關(guān)系。此外，華菱依靠曾為海軍艦艇做配套的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，與中國船舶工業(yè)集團(tuán)公司合作發(fā)展船用電纜市場(chǎng)，以改變我國船用電纜大部分依賴進(jìn)口產(chǎn)品的現(xiàn)狀。

目前，特種專用線纜產(chǎn)品已占到華菱線纜40%以上的業(yè)務(wù)比例，它的目標(biāo)是到2010年前將這部分產(chǎn)品所占的業(yè)務(wù)比例提升到70%?！澳菚r(shí)，我們企業(yè)的利潤將有更大的提升?！?ceocio)