ERP選型是“購汽車”而非“造飛機”

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面對信息化的浪潮，業(yè)內(nèi)人士都雄心勃勃地想借助于ERP等現(xiàn)代化的信息管理工具來實現(xiàn)自己的價值，在他們眼中信息化的任何突破都具有創(chuàng)新的意義，是釋放生產(chǎn)力的有效平臺。與此相對，悲觀的統(tǒng)計認為中國在ERP上面投入的80億人民幣，幾乎都成為泡影。

事實上，不管我們吃過多少苦頭、遇到多少次滑鐵盧，信息化作為社會發(fā)展的方向是不會改變的。對于支撐社會財富積累的企業(yè)，面對信息化的態(tài)度應(yīng)該是堅定的，信息化不是要不要的問題，而是如何把握其投資和實施的問題，也就是如何選擇產(chǎn)品、公司和進行實施的問題。

面對信息化的浪潮許多企業(yè)的掌舵人都會感到迷惑，業(yè)界的宣傳莫衷一是，應(yīng)該給予多大期望？系統(tǒng)的功能、風(fēng)格、成功的機會都困擾企業(yè)家。進行信息化投資幾乎是企業(yè)投資中最為艱難的環(huán)節(jié)，稍有不慎便被卷入一場漩渦中。

認清信息化的價值

■EPR的發(fā)展概況

下面我們談?wù)剮追N信息產(chǎn)品的概念。

其需求來自于生產(chǎn)企業(yè)的物料需求管理，根據(jù)銷售訂單采用一套嚴格的算法來計算物料的需求，其管理目標是生產(chǎn)所需要的物料及監(jiān)測其變化。之后，又把主生產(chǎn)計劃、粗能力計劃的管理功能加入進入，形成更完善的閉環(huán)MRP管理系統(tǒng)。

對MRP的進一步升級，管理目標涉及到企業(yè)的更多方面，特別將面向財務(wù)管理的資金流整合到系統(tǒng)之中。實現(xiàn)了更高層次的管理目標，成為理論明確的企業(yè)生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)。

準確的翻譯是企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)，進一步提升了其管理范圍，擴大到把人力資源、物流管理都納入其中的系統(tǒng)，應(yīng)用范圍也擴大到商業(yè)、運輸、旅游等更多行業(yè)，進一步推動了SCM、CRM及企業(yè)電子商務(wù)等概念的發(fā)展和實際應(yīng)用。

我們可以看到信息技術(shù)在不斷滲透到企業(yè)管理的各個方面，在發(fā)展到供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理及電子商務(wù)時代之后，企業(yè)的信息化程度是一張加入到哪個企業(yè)陣營的入場券，沒有信息化的企業(yè)就像停留在農(nóng)耕時代一樣，終將被歷史淘汰。

■正確認識

問題在于號稱企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)的ERP其實并沒有自己的核心內(nèi)容，物料需求、生產(chǎn)計劃面對的是可量化的管理內(nèi)容，而人事、客戶關(guān)系等管理到目前為止還沒有找到可完全量化的方法，任何量化方法都很難具有可比性，也就是說在這些不可量化的管理方面，以信息處理而得到嚴密的計劃，幾乎是不可能的。

因此，ERP的“P”并不具備可執(zhí)行和檢查的功能描述，具有實際意義的應(yīng)該是“ERM”，即企業(yè)資源管理系統(tǒng)，把包括人事、客戶資源等非量化的內(nèi)容也納入到系統(tǒng)的管理范疇。計算機軟件行業(yè)在ERP的概念上，實際上是在誤導(dǎo)企業(yè)投資，通過把管理概念的擴大來達到銷售目標。

也就是說，在聽到一家公司介紹其erp系統(tǒng)時，最好的方法仍然是按照MRP、MRP-II、SCM、CRM、PDM等概念來檢查其功能實現(xiàn)情況，不要輕信自己的眼睛或耳朵，要拿出自己的放大鏡來進行挑選。

并不是ERP本身不可信，而是我們無法得到一個概念界定不明的、具有可比性的系統(tǒng)，務(wù)實的企業(yè)家要學(xué)會擦亮眼睛來應(yīng)對ERP概念的幻想。

■信息化的效果是明顯的

如果詢問企業(yè)家是不是要選擇信息化的道路，得到的答案應(yīng)該是肯定的，即便一個發(fā)展僅僅一年半載的企業(yè)也已經(jīng)把信息化建設(shè)提到議事日程上來，期望信息化能提升企業(yè)的運作效率。但是讓企業(yè)家感到痛苦的地方在于，到底如何對企業(yè)信息化給出正確的評估，他們怎么知道自己的投資是有價值和效益的。

我們可以肯定地說，企業(yè)信息化具有戰(zhàn)略發(fā)展的價值、流程效率化的價值、也存在提高競爭力的價值。在企業(yè)進行信息化評估時，要從社會發(fā)展的歷史觀念來看到ERP選型作用，至少實現(xiàn)ERP的信息化管理，是企業(yè)在信息化社會獲得發(fā)展空間必要條件。

從企業(yè)內(nèi)部來講，可以建立基于企業(yè)發(fā)展歷史的比較，以生產(chǎn)企業(yè)在編制物料需求計劃的效果，最能簡單地說明這方面的價值。在一個生產(chǎn)品種有三百多種、原材料大約一千種的港資企業(yè)，以客戶訂單、材料在庫、材料訂單為基礎(chǔ)進行物料需求計劃，在沒有使用ERP系統(tǒng)前，大約需要5～6人一周的事情，而在使用ERP系統(tǒng)后，每次的計算可在半天里實現(xiàn)。

至于企業(yè)間的競爭，簡單地以報價速度就可以找到依據(jù)來證明信息化的效果。一條存在信息化的供應(yīng)鏈，與沒有信息化的競爭鏈，在爭取客戶的時間上面，其跨度至少有超過一周的差異，牛尾效應(yīng)使無信息化的企業(yè)間根本無法達到生產(chǎn)預(yù)測的準確化，一致的利益分配機制根本無從談起。

項目的規(guī)劃

在診斷了許多ERP失敗的案例之后，出現(xiàn)了外部歸因和內(nèi)部歸因。

外部歸因認為ERP產(chǎn)品不符合國情、廠情，比如制衣、電纜生產(chǎn)等行業(yè)的ERP產(chǎn)品并不成熟

內(nèi)部歸因認為是企業(yè)的BPR做得不夠。

一個成功的企業(yè)更多關(guān)注的是成功而不是失敗，值得我們關(guān)心的問題是找到那些使企業(yè)信息化獲得成功的因素?？偨Y(jié)起來，軟件供應(yīng)商的ERP產(chǎn)品、實施服務(wù)和企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)與流程是成功的三大要素。

產(chǎn)品信息化當(dāng)然必須要建立具體的產(chǎn)品基礎(chǔ)上，特別是ERP、SCM、CRM等軟件產(chǎn)品，其中包含了信息處理能力，更包含了幫助企業(yè)決策的管理模型，大量的計算方法。

實施服務(wù)ERP系統(tǒng)的實施難度在于它要處理許多復(fù)雜的信息流，采購、生產(chǎn)、庫存等多方面的信息需要在系統(tǒng)集成處理，信息之間的算法、同步關(guān)系比較難于掌握，實施服務(wù)能幫助企業(yè)員工理解這些問題，特別是能把成功企業(yè)的經(jīng)驗轉(zhuǎn)移到客戶手中。

企業(yè)結(jié)構(gòu)與流程工具的作用是要靠使用者的努力才能實現(xiàn)的，這一點在ERP系統(tǒng)的運行方面最能體現(xiàn)出來，企業(yè)內(nèi)部的員工素質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)流程同樣是企業(yè)信息化成功的基本條件。

■很有趣的思考

因為上ERP系統(tǒng)就會涉及到BPR，因為二次開發(fā)才能體現(xiàn)ERP于企業(yè)需求的配合。因此在進行ERP選型時，企業(yè)被告知的便是首先要進行用戶需求分析，拿出總體規(guī)劃而分步實施的信息化方案，得到軟件供應(yīng)商提供的解決方案，然后便可下定投資決心，期待大功告成。

所有的企業(yè)都要感謝市場經(jīng)濟的大環(huán)境，在ERP選型的問題上，已經(jīng)有另外的道路可以達到目標。我們完全可以想象，在ERP系統(tǒng)供應(yīng)如此充足的市場背景下，把ERP選型看成是“購汽車”的模型更為可取。我們知道在汽車業(yè)大規(guī)模制造下，消費者更多是從市場上選購適合自己的產(chǎn)品，而采用“造飛機”的思路的話，就特別強調(diào)度身訂造，而在許多行業(yè)里ERP產(chǎn)品已經(jīng)相當(dāng)成熟，選擇商品化的軟件更為可取。

如果先進行大量的需求分析，脫離ERP產(chǎn)品的供應(yīng)情況來提出企業(yè)的信息化發(fā)展規(guī)劃，提出選型方案，可能會需要進入到“造飛機”的發(fā)展模式之中。我們知道ERP的應(yīng)用已在離散生產(chǎn)、流程生產(chǎn)的電子組裝行業(yè)和化工行業(yè)取得相當(dāng)成功的應(yīng)用，完全不需要按企業(yè)的管理模式重新開發(fā)，這些行業(yè)已經(jīng)有成熟的產(chǎn)品供應(yīng)。

所以，進行ERP選型的過程應(yīng)該是“購汽車”而不是“造飛機”，首先是進行市場考察，完全、充分地從ERP軟件供應(yīng)商的展示中，把握好自己的選型機會。

■管理工具與企業(yè)外衣

企業(yè)的發(fā)展離不開創(chuàng)新和管理，創(chuàng)新活動為社會創(chuàng)造新的價值，使企業(yè)獲得新的發(fā)展空；管理活動使企業(yè)提高質(zhì)量水平、控制生產(chǎn)成本。對管理工具的運用也為企業(yè)的品牌塑造提供素材，一些企業(yè)在推行質(zhì)量管理、5S管理體系、包括信息化管理也都有這方面的意義，即便這些原本要求以務(wù)實精神來進行的系統(tǒng)，如果只是因為外部壓力而推行的話，也會成為只是在為企業(yè)穿上了漂亮的外衣。5S管理體系便是一項持久的管理活動，整理、整頓、清潔、清理、修養(yǎng)所代表的管理目標，需要持續(xù)展開，對于企業(yè)來講并非易事。

我們可以看到建立在ERP系統(tǒng)基礎(chǔ)上的企業(yè)管理，使企業(yè)獲得了現(xiàn)代的管理工具，也為企業(yè)形成一種光環(huán)，那么在ERP選型中便有這兩方面的考慮，一家企業(yè)如果選用國際知名品牌的ERP產(chǎn)品無疑能形成品牌的互補，獲得更多的形象效果。

但就企業(yè)的具體管理而言，是不是頂尖的ERP產(chǎn)品就能起到最好的作用呢。答案一定是值得商榷的，企業(yè)的管理理念、員工素質(zhì)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)都自然成為應(yīng)用ERP產(chǎn)品的限制條件，選擇合適的產(chǎn)品才能獲得最佳的投資效益，包括選擇哪些功能雖然有局限，但實施和使用難度相對小一些的產(chǎn)品更符合投資原則。

我們認為ERP產(chǎn)品的思路首先應(yīng)該是工具論的，用最好的管理工具來整合企業(yè)的信息流、物流和資金流，這比為企業(yè)貼上一塊牌子，穿上一件金色外衣要重要得多。

■管理瓶頸與發(fā)展的關(guān)系

具體的ERP選型中的確需要從實際出發(fā)，把握上是以發(fā)展的眼光還是以救火的心態(tài)來選擇產(chǎn)品，如果一個企業(yè)處于發(fā)展的上升通道上，資金充裕、管理得到高度重視、人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)在不斷上升，更應(yīng)該考慮以發(fā)展的眼光來選擇產(chǎn)品，期望ERP產(chǎn)品是一個能長遠發(fā)揮作用的云作平臺。

相反，如果企業(yè)的確出現(xiàn)了經(jīng)營危機，但是處于信息化的經(jīng)營環(huán)境中，不邁出這一步便可能更快地陷入困境的話，救火的思想準備也是要有的，選擇的產(chǎn)品可能成本更低一些，功能不足夠強大，更為現(xiàn)實。實際上企業(yè)信息化是一個漸進的過程，ERP產(chǎn)品的價格會不斷下降，更換平臺的舉動也并不是絕對不可以的。

企業(yè)在信息化方面的決策與其他戰(zhàn)略決策一樣，需要從發(fā)展意識和危機意識兩方面來綜合考慮，在ERP概念、產(chǎn)品、服務(wù)如此豐富的時代，已經(jīng)不用再把ERP看成是行業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)才能選擇的平臺。

■對ERP項目實施的理解

項目成功=企業(yè)的準備+產(chǎn)品+實施服務(wù)，這個公式已經(jīng)成為檢查判斷ERP項目成功機率的統(tǒng)一認識。實施服務(wù)的效果的好壞關(guān)鍵又在實施顧問的水平，顧問服務(wù)是一桶水與一碗水的關(guān)系，軟件公司很容易采用偷換概念的方法來調(diào)換實施隊伍，達到降低成本的目的。

要求實施顧問提前介入到項目中來，并且把實施顧問推到用戶中去，可以比較客觀有效地判斷其能力，找到合作的基礎(chǔ)。實施服務(wù)并不是一成不變的，這個環(huán)節(jié)的成功很難復(fù)制，即便軟件實施團隊有成功的方法，但會因應(yīng)用戶的情況而發(fā)生變化，知識轉(zhuǎn)移是一個漸進的過程，用戶基礎(chǔ)可以說至關(guān)重要。

確定實施方案是非常細致的工作，需要看公司在實施項目上的管理水平，看實施安排是否真正有價值，也要選擇好實施顧問，通過用戶確認的實施顧問不能隨意更換。實施方案中的培訓(xùn)內(nèi)容、系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置、數(shù)據(jù)準備的輔導(dǎo)都要非常落實，以人的工作效果為管理目標的項目的確是困難和復(fù)雜的。

在選擇實施方案的同時一定要考慮到具體的顧問人選，要像自己從市場上招聘高級員工那樣進行認真的審核，不要被公司的光環(huán)所誤導(dǎo)。對顧問的考察選擇，側(cè)重點在其鼓動能力、分析能力、溝通能力、對系統(tǒng)的處理能力方面，光有熱情的服務(wù)精神是不夠的，如果不能挑選出令企業(yè)滿意的實施隊伍，再好的方法也會失效，企業(yè)所購買的實施服務(wù)也就沒有產(chǎn)生價值的基礎(chǔ)。

選型中的競爭原則

■供應(yīng)充足的好處

在進入新世紀之際，中國軟件業(yè)出現(xiàn)了特別令人興奮的場景，幾大軟件或IT巨頭加大進軍ERP軟件市場的力度。用友花了2000萬收購臺灣漢康；金蝶大手筆并購開思；神州數(shù)碼將臺灣鼎心的易飛轉(zhuǎn)變?yōu)橹鞔虍a(chǎn)品。這些動作給中國ERP市場添入許多新景，火爆的市場競爭令人嘆為觀止。

這些大牌軟件公司進軍ERP市場之后，便宣稱中國的ERP市場進入成熟時期，他們要用陣地戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)來拿下ERP市場。而實際情況真的那么理想嗎？ERP的概念的確被普遍地劃入到幾乎所有的企業(yè)管理軟件之中，財務(wù)管理、人力資源管理和略微加強的銷售管理成為實現(xiàn)分階段實施ERP的最好的解決方案。

其實一些早些年投資于企業(yè)信息化，想穿上ERP這雙金靴子的企業(yè)恰恰都在深深地反思，重新定位自己的信息化道路。反思的結(jié)果是決心追求更務(wù)實的解決方案，把企業(yè)信息化放在企業(yè)發(fā)展價值觀察中來做決策。

可以肯定的一點是，ERP市場的火爆與否不是企業(yè)選擇信息化道路的依據(jù)，惟有根據(jù)自身發(fā)展，務(wù)實地規(guī)劃、選擇符合企業(yè)投資的價值原則。

■做一個開心的買家

經(jīng)濟學(xué)家在進行市場分析時，最喜歡討論的現(xiàn)象是買方市場還使賣方市場，因為在這兩種市場環(huán)境中進行商務(wù)談判的過程會截然不同。對于買方來講，其成本控制能力會有很大的變化；對于賣方來說，其利潤空間會受到更多影響。

大約在6～7年前，ERP甚至MRP-II軟件的供應(yīng)是偏向于賣方市場的。幾份簡單的說明，一兩個工程師已能獲得項目訂單，為企業(yè)定制開發(fā)產(chǎn)品。這幾年發(fā)生的轉(zhuǎn)變是非常巨大的，一個幾十萬的MRP-II項目，放開手腳來接待供應(yīng)商的話，可以達到百家以上。

一些不太理解買方市場特點的人認為，拿錢買東西決定權(quán)本來就在買方手中，在那里購買都一樣。買方市場的最大特點是，買方能在充分競爭的環(huán)境下來進行購買，出現(xiàn)競爭之后才決定買哪家的，是買方市場環(huán)境下最為理性的購買模式。

在ERP選型過程中，完美的做法是要制造充分的競爭，學(xué)會從競爭者選出獲勝的選手是企業(yè)實現(xiàn)信息化最好的決策過程。

■游戲規(guī)則由買方確定的時代

企業(yè)實施ERP、SCM、CRM等信息管理系統(tǒng)，實質(zhì)上是要在管理上進行變革，其中關(guān)鍵的因素是使用系統(tǒng)的人是否真正理解和支持系統(tǒng)的推行。但是因為這些系統(tǒng)都是在有高科技含量的信息技術(shù)平臺上實現(xiàn)的，一般企業(yè)的管理者便有所畏懼了，把更多的期望放在軟件公司上，放在項目的實施顧問上。

首先我們看軟件公司所扮演的角色，他們通過為企業(yè)進行診斷、調(diào)研實際需求、提供解決方案，這些事項正是企業(yè)在信息化方面要做規(guī)劃的內(nèi)容，軟件公司所要達到的最終目的是把軟件銷售出去，所有這些規(guī)劃的完成，無非是在為其銷售鋪路。要得到符合企業(yè)利益的目標和規(guī)劃，要么自己設(shè)立CIO，聘用專業(yè)人士來服務(wù)于企業(yè)，要么尋找第三方的顧問服務(wù)，請他們幫助做出規(guī)劃。

再來看實施顧問所能做的事情，當(dāng)企業(yè)選購了ERP或大型的信息管理系統(tǒng)時，都需要安排實施顧問到企業(yè)服務(wù)，而且這種服務(wù)的價值被定位得很高。實際上他們所完成的任務(wù)包括根據(jù)企業(yè)的實際需要，對系統(tǒng)進行適當(dāng)?shù)呐渲?；培?xùn)企業(yè)員工掌握系統(tǒng)的操作使用，講解系統(tǒng)中復(fù)雜的計算方法，使企業(yè)員工能理解數(shù)據(jù)間的邏輯關(guān)系，在數(shù)據(jù)錄錯或系統(tǒng)故障時能夠排除；為企業(yè)員工提供管理知識方面的培訓(xùn)，所謂知識轉(zhuǎn)移。

詳細分析這些服務(wù)，我們可以發(fā)現(xiàn)：過分夸大銷售者為顧客的服務(wù)，實際上是一種“狼外婆”的行為；把系統(tǒng)運行起來中的大部分服務(wù)，是銷售軟件必須的服務(wù)內(nèi)容，特別是因為國內(nèi)的軟件操作說明做得不細，沒有面對面的輔導(dǎo)，系統(tǒng)無法運行。企業(yè)在業(yè)務(wù)流程和管理層次上咨詢服務(wù)，才是真正的重點，改變必須從內(nèi)部做起。

■有效安排選型談判

回到ERP的選型談判上，如何操作才能達到令人滿意的效果呢？如果我們非常理解市場經(jīng)濟的運作方式的話，充分的競爭便是最好的方式。充分競爭、雙向選擇不僅僅有利于企業(yè)，也同樣有利于軟件供應(yīng)商。

創(chuàng)造充分公平的環(huán)境，需要從了解市場供應(yīng)入手，找到行業(yè)的成功案例作為選型的基礎(chǔ)。同時，給所有軟件供應(yīng)商以知情權(quán)，讓他們充分了解企業(yè)的運作，根據(jù)企業(yè)的實際情況制定解決方案、實施方案和二次開發(fā)方案，而且這些方案是與企業(yè)經(jīng)過充分交流而形成的。

把企業(yè)的目標都真實地讓軟件供應(yīng)商理解到的前提下，才進行價格談判或者采用競標的方式確定價格，整個ERP項目的價值就能得到保證。在進行ERP選型時，需要把產(chǎn)品、實施、二次開發(fā)、后期維護升級的具體價值目標都談判出來，才不至于受價格因素的誤導(dǎo)，更不會只拿到金色的外衣，而沒有使用的工具。

總結(jié)起來，ERP項目的選型談判要點便是：熟悉市場、清楚目標、把握價值、充分競爭。

■應(yīng)用案例需要首先安排

在ERP選型中，我們把開應(yīng)用案例放在首位。看應(yīng)用案例實際上是對供應(yīng)商的產(chǎn)品、服務(wù)、客戶關(guān)系的綜合考察，是一種非常節(jié)省時間的做法，從案例學(xué)習(xí)和借鑒的經(jīng)驗對企業(yè)進行信息化的規(guī)劃是非常有價值的參考。

在選擇案例時當(dāng)然會要求與自己企業(yè)的情況相類似，從同行業(yè)、同規(guī)模的公司中更能找到可以借鑒和學(xué)習(xí)的地方。首先要保持學(xué)習(xí)的心態(tài)來考察案例，既然ERP供應(yīng)商推薦這個案例，至少是企業(yè)已經(jīng)在ERP系統(tǒng)上取得成效，或正在熱情高漲之中。

雖然ERP項目的軟件投入也許不過是一部高級轎車的價錢，但ERP項目關(guān)乎到企業(yè)長期運行，因此在考察案例的時候也要有挑剔的心態(tài)，不要被供應(yīng)商的熱情蒙蔽住眼睛。不妨單獨與案例企業(yè)接觸，了解他們在合作中遇到的問題，積累與供應(yīng)商談判的經(jīng)驗。

產(chǎn)品并不是萬能的，針對企業(yè)的具體應(yīng)用也會做出調(diào)整，用具體的解決方案來實現(xiàn)期望的目標。案例企業(yè)在資料處理中必然已經(jīng)積累相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗，可以把自己企業(yè)的遇到的問題帶到案例考察中尋求答案，也就是要持有探尋的心態(tài)。

■選型中的四大要素

在企業(yè)有了具體的實現(xiàn)目標的時候，進一步的工作應(yīng)該是進行系統(tǒng)選型，任何一套大型的信息管理系統(tǒng)，復(fù)雜的問題在于市場供應(yīng)的產(chǎn)品的差異度很大。特別是ERP的概念被廣泛使用之后，凡是用于企業(yè)管理的，功能模塊有那么七八個大都在宣稱是ERP系統(tǒng)。產(chǎn)品的描述又多是抄襲一些理論的東西，結(jié)果產(chǎn)品的差異遠遠大于說明書的差異。

不僅產(chǎn)品如此，供應(yīng)商提供的顧問服務(wù)也是影響ERP項目成功的重要因素。一、沒有大學(xué)設(shè)置了ERP實施顧問的專業(yè)，無法從文憑方面得到佐證；二、沒有專門的機構(gòu)來頒發(fā)執(zhí)業(yè)證書，企業(yè)要想評判顧問的水平惟有拿企業(yè)員工與他們進行比賽，看看誰的水多，久經(jīng)沙場的顧問當(dāng)然很容易就占到上風(fēng)，所以選擇顧問的難度決不小于對產(chǎn)品的研判。

因此我們簡化一下，把應(yīng)用、產(chǎn)品、顧問、公司四個方面作為選型需要考慮的因素，一步一步地學(xué)會與軟件供應(yīng)商打交道。首先從應(yīng)用中得到綜合結(jié)論，觀察其實際運用效果；其次從觀察產(chǎn)品，確定其功能是否能為我所用；進一步從顧問的素質(zhì)中看軟件供應(yīng)商是否能培養(yǎng)自己的高手；最后判斷公司的管理是否規(guī)范，有沒有長期提供后續(xù)服務(wù)的能力。

■有效決策的幾個方面

決定選擇ERP系統(tǒng)來實現(xiàn)企業(yè)信息化無疑是一種與時俱進的做法，但更重要的是因應(yīng)企業(yè)自己的發(fā)展需要，一切從實際出發(fā)、從項目的成功出發(fā)。從許多ERP項目的失敗中，大家不斷總結(jié)取得成功的方法，比如“一把手工程”、“BPR先行”、“提升員工素質(zhì)”等等。這些都是實施成功的要素，要通過ERP來提高企業(yè)信息化水平，需要選好產(chǎn)品、選好顧問還有做好內(nèi)部的工作。

雖然被看成是一種管理方式的變革，但畢竟是靠具體的軟件產(chǎn)品實現(xiàn)的，其管理思想是靠軟件產(chǎn)品所實現(xiàn)的數(shù)據(jù)管理能力、運算邏輯、資料報表來實現(xiàn)的，產(chǎn)品的成熟程度對ERP項目的效果具有根本的影響作用。

既然ERP項目實施被看成是管理思想的導(dǎo)入，其影響主要體現(xiàn)在對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的整合上面，通過ERP系統(tǒng)的運行，將企業(yè)的信息流、物流及資金流進行合理的整合，彼此相互聯(lián)系，并以及建立企業(yè)的決策體系和執(zhí)行體系，企業(yè)的運行效率才能提升。顧問的價值包括幫助企業(yè)重建其決策體系，幫助企業(yè)啟動ERP系統(tǒng)、理解數(shù)據(jù)關(guān)系、并能具體操作。

如果從哲學(xué)的高度來看，外因是要通過內(nèi)因才能起作用的。產(chǎn)品通過升級才能提升功能、顧問只是階段性地幫助企業(yè)工作，長期受聘的員工、企業(yè)制定的流程及制度才會更長期的影響任何管理目標的實現(xiàn)，怎樣強調(diào)重視企業(yè)內(nèi)部的工作都不為過。

■在選型中遇到的平衡問題

總結(jié)ERP實施的案例，人們最大的疑問是改變流程適應(yīng)ERP，還是改變產(chǎn)品使之適應(yīng)于企業(yè)的具體流程。選型過程中，常常也會遇到同樣的問題，存在一些令人頭痛的需求，放棄的話企業(yè)好像不知道如何運轉(zhuǎn)，一定要實現(xiàn)的話，可能根本找不到可用的產(chǎn)品，即便進行開發(fā)也不能保證完全適合長期的發(fā)展需要。

產(chǎn)品如果在同行業(yè)運行足夠長的時間，有足夠數(shù)量的用戶基礎(chǔ)，可以肯定產(chǎn)品中包含的管理理念是能夠適應(yīng)于行業(yè)發(fā)展的需要的，企業(yè)的個性化需求其實更多是對管理思想的誤解。放棄這些需求也許是一種理智的考慮，當(dāng)然也可能是企業(yè)的需求超出了現(xiàn)在可實現(xiàn)的具體產(chǎn)品，放棄只是不得已的決定。

不管如何都存在許多這種難于實現(xiàn)的需求，典型的是那些在市場上的ERP產(chǎn)品中都找不到，但企業(yè)又一直習(xí)慣的一些資料處理方法。還有一些需求是從產(chǎn)品中少數(shù)幾個產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)的，大多數(shù)都不能實現(xiàn)，放棄還是堅持，便是個問題。

還有一些基于理論的未來型的需求，也是比較令人頭痛的，許多優(yōu)化問題便非常突出，包括生產(chǎn)流程的優(yōu)化、材料裁剪的優(yōu)化、運輸優(yōu)化等問題，幾乎都在困擾企業(yè)和軟件公司。

■給供應(yīng)商“打分

有無限的資源來選型，我們可能有希望找到最好的解決方案，如果必須要在限定的時間里選擇，我們所能采用的方法實際是一種淘汰式的比賽，所謂從矮子里面選高個。從眾多軟件供應(yīng)商中選擇產(chǎn)品、實施服務(wù)、二次開發(fā)，好比進行一場體育或演藝比賽，進行淘汰便需要給參與競爭的軟件供應(yīng)商評估，也就是”打分“。

去掉最高分和最低分，剩下的便能自然地納入我們進行選擇的名單之中，當(dāng)然這里講的最高分和最低分只是一種比喻，去掉最低分非常容易理解，就是放掉那些完全不能滿足需求的產(chǎn)品，但所有的人都會問為什么要去掉最高分，其實這里的最高分是指那些報價奇高的產(chǎn)品，是價格上的最高分。

選擇出基本滿意的產(chǎn)品、公司，便是這個淘汰賽段的主要任務(wù)，完成之后才會有更激烈的比賽出現(xiàn)。進入細致的選型階段之后，的確需要不斷制定進行評估淘汰的游戲規(guī)則，在最符合決策需要的游戲規(guī)則幫助下，選擇出來的產(chǎn)品和公司，至少應(yīng)該是有限時間資源條件下的最好選擇了。

那么就注意好為產(chǎn)品、實施、二次開發(fā)和公司做好評估表，把市場上的供應(yīng)資源都放到可公開評判的平臺上，進行ERP選型的下一個階段。

■選型：多贏原則

對于ERP軟件廠商或?qū)嵤╊檰柟緛碇v，什么樣的用戶才是最好的用戶呢，我們從每個廠商在選擇自己的典型用戶的就可以得到結(jié)論，那些務(wù)實進取型的用戶無疑最具有吸引力，他們往往能面對現(xiàn)實，銳意進取通過變革是提高管理水平，是成功實施ERP項目的基本要素。

由此我們也就有了另一種市場模型：”伯樂相馬“，不是刻意地銷售ERP系統(tǒng)，而是從潛在的客戶中找到那些具有發(fā)展?jié)摿Φ目蛻?，不是采用獵取的態(tài)度而是采用價值增值的態(tài)度，選出在發(fā)展和管理上取得成效的企業(yè)，把自己的ERP產(chǎn)品作為”好鞍“配上企業(yè)千里馬。

我們很容易從這種市場模型中發(fā)現(xiàn)ERP產(chǎn)品與應(yīng)用企業(yè)之間所能產(chǎn)生的光環(huán)效應(yīng)，這些成功的應(yīng)用是ERP廠商手上最好的廣告素材，也就是說采用的”伯樂相馬“的市場模型能幫助ERP廠商走上一條從成功走向成功的道路。

從挖池養(yǎng)魚、布網(wǎng)捕鳥、放餌釣魚、持槍狩獵和伯樂相馬的市場模型分析中，我們不難體會到最重要的一點是，市場模型的定位不僅僅影響ERP系統(tǒng)銷售，更為ERP軟件廠商規(guī)定出發(fā)展的道路。

因此，認真系統(tǒng)的選型不僅能為企業(yè)挑選到好的產(chǎn)品，也為軟件供應(yīng)商積累了了解客戶需求，了解客戶決策過程的機會。在這次實際的選型操作中，我們實現(xiàn)了多贏的原則，所有參與者都從中獲得了成長的機會，成為更有價值、更有競爭力的企業(yè)或?qū)I(yè)人士。（CIO時代網(wǎng)）