忘記做大，思考做強(qiáng)

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    做大和做強(qiáng)

    最近召開(kāi)的亞布力論壇上，經(jīng)濟(jì)學(xué)家和企業(yè)家達(dá)成一個(gè)共識(shí)，這個(gè)共識(shí)是——在未來(lái)十年，中國(guó)的低成本優(yōu)勢(shì)將逐漸消失。勞動(dòng)力價(jià)格上漲、原材料價(jià)格上升和人民幣升值意味著，主要靠廉價(jià)勞動(dòng)力形成的中國(guó)生產(chǎn)制造企業(yè)，低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)代正在結(jié)束，構(gòu)筑低成本的基礎(chǔ)行將消失。對(duì)習(xí)慣了依靠低成本低附加值取勝的中國(guó)制造來(lái)說(shuō)，是一個(gè)陌生但是棘手的難題，這要求企業(yè)必須“做強(qiáng)”，而不僅僅是“做大”。

    時(shí)間回退5年，那個(gè)時(shí)候幾乎所有的企業(yè)都在自己的發(fā)展愿景里加入四個(gè)字——“做大做強(qiáng)”，這四個(gè)字也是每一個(gè)裝備制造企業(yè)的目標(biāo)。近兩年工信部出臺(tái)的央企整合政策，通過(guò)"市場(chǎng)+政府"模式推進(jìn)整合重組，不斷在促進(jìn)大集團(tuán)大企業(yè)的誕生，這些重組的初衷，是通過(guò)規(guī)?；\(yùn)營(yíng)，治理市場(chǎng)亂象，實(shí)現(xiàn)效益提升。然而大并不等于強(qiáng)，現(xiàn)在很多企業(yè)規(guī)模大了，但是在大了之后是并沒(méi)有強(qiáng)起來(lái)。

    事實(shí)上，大起來(lái)之后，強(qiáng)起來(lái)的問(wèn)題變得更為急迫，很多企業(yè)正在著重思考“做強(qiáng)”的問(wèn)題，并且將我們順口的“做大做強(qiáng)”口號(hào)進(jìn)行了升級(jí)，改成了“做強(qiáng)做大”。

    很多裝備制造業(yè)上市公司在制定十二五戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人明確提出如何做強(qiáng)的命題，因?yàn)樗麄兠翡J的感覺(jué)到，如果只是在不同的業(yè)務(wù)之間簡(jiǎn)單的做加法，很難形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，而沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)就像沒(méi)有根基的房屋，隨時(shí)可能倒塌。很多未雨綢繆的裝備制造業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們，都在試圖實(shí)現(xiàn)不同業(yè)務(wù)之間的協(xié)同，在多元化的路途中構(gòu)建整體競(jìng)爭(zhēng)力，他們正在忘記“做大”，開(kāi)始思考“做強(qiáng)”，將“做強(qiáng)”列為發(fā)展的核心。

    “做強(qiáng)”的基因

    那么什么樣才是真正的“做強(qiáng)”？縱觀國(guó)際商業(yè)發(fā)展和全球裝備制造業(yè)的步伐，我們認(rèn)為“做強(qiáng)”應(yīng)該具備三個(gè)特征，分別是價(jià)值創(chuàng)造、業(yè)務(wù)協(xié)同和技術(shù)創(chuàng)新，其中價(jià)值創(chuàng)造是企業(yè)的總體表現(xiàn)，業(yè)務(wù)協(xié)同和技術(shù)創(chuàng)新是創(chuàng)造價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力。

    價(jià)值創(chuàng)造

    企業(yè)發(fā)展的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東總回報(bào)（TotalShare-holderReturn,TSR），即資本收益加股息，上市公司計(jì)算公式為：(期末股票價(jià)格—期初股票價(jià)格+股息)/期初股票價(jià)格，這是衡量一個(gè)企業(yè)“做強(qiáng)”的首要指標(biāo)。

    德魯克在早期的著作里明確地提出，企業(yè)的目標(biāo)就是創(chuàng)造利潤(rùn)。企業(yè)作為社會(huì)中的一個(gè)重要組成部分，不可避免的承擔(dān)著社會(huì)中的責(zé)任，而創(chuàng)造利潤(rùn)是承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的最終方式，因?yàn)槔麧?rùn)代表著社會(huì)可分配財(cái)富的增加。

    “做強(qiáng)”的企業(yè)在遇到發(fā)展機(jī)會(huì)的時(shí)候，TSR必然很高，而遇到困境之時(shí)，TSR依然能保持合理的水平。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果規(guī)模大了，但是回報(bào)率卻在降低，這并不是做強(qiáng)了的表現(xiàn)，反而是產(chǎn)生了減弱效應(yīng)。以康明斯和卡特彼勒為例，即使在金融危機(jī)的低谷，從1992到2009年間，其TSR仍然保持著較高水平，分別為11.5%和15.5%。

    業(yè)務(wù)協(xié)同

    “做強(qiáng)”的公司一直不斷的調(diào)整管理結(jié)構(gòu)和價(jià)值構(gòu)成，以此應(yīng)對(duì)變化的市場(chǎng)和動(dòng)蕩的局勢(shì)，就像一位優(yōu)秀的拳擊手，在每個(gè)回合調(diào)整自己的出拳速度和策略，以贏得下一步的主動(dòng)權(quán)。

GE在韋爾奇時(shí)代以“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略保持業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增長(zhǎng)，伊梅爾特接任后也不斷調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，多次進(jìn)行業(yè)務(wù)的剝離、組合和重新定位，以獲得最佳的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。林德叉車則堅(jiān)持高端定位，實(shí)行高銷售價(jià)格，但不遺余力地降低客戶總價(jià)格，使得銷售價(jià)格+維護(hù)價(jià)格+服務(wù)價(jià)格的總和低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并以此為出發(fā)點(diǎn)不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)和管理的協(xié)同體系。

    技術(shù)創(chuàng)新

    凡是在市場(chǎng)中獲得優(yōu)勢(shì)地位的企業(yè)，基本都在技術(shù)上具備不可被短期復(fù)制的優(yōu)勢(shì)，“做強(qiáng)”的企業(yè)必須是在某些產(chǎn)品和市場(chǎng)上具備技術(shù)上的主導(dǎo)權(quán)。很多國(guó)企雖然競(jìng)爭(zhēng)地位日漸下降，但是在多年的努力中積累的技術(shù)底蘊(yùn)，使其一直能保證一定的地位。而新興起的企業(yè)，必然在技術(shù)上獲得創(chuàng)新和突破。國(guó)內(nèi)裝載機(jī)產(chǎn)品已經(jīng)完全實(shí)現(xiàn)了進(jìn)口替代，根本原因就在于液壓件和發(fā)動(dòng)機(jī)的國(guó)產(chǎn)化，直接促進(jìn)了國(guó)內(nèi)裝載機(jī)制造企業(yè)的發(fā)展，歸根結(jié)底是技術(shù)的突破帶來(lái)了市場(chǎng)的繁榮。