企業(yè)競爭戰(zhàn)略與北京OA信息化戰(zhàn)略動態(tài)匹配與共同演化

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隨著經(jīng)濟(jì)全球化和經(jīng)濟(jì)格局的改變，環(huán)境的復(fù)雜性、動態(tài)性和不確定性持續(xù)挑戰(zhàn)著企業(yè)的生存與發(fā)展。資源學(xué)派、動態(tài)能力和知識管理學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)獲取、創(chuàng)造、集成和應(yīng)用知識的能力將為企業(yè)帶來可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)如何通過改善知識管理來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的動態(tài)演化，仍是一個(gè)尚需探討的課題。

　　與目前已經(jīng)發(fā)表的企業(yè)戰(zhàn)略與信息系統(tǒng)戰(zhàn)略動態(tài)演化匹配的研究相比，企業(yè)戰(zhàn)略與知識管理戰(zhàn)略之間動態(tài)演化匹配研究有3個(gè)方面值得探索：①相對于信息系統(tǒng)，知識范圍的界定更復(fù)雜、更模糊，特別是知識的隱性層面難以顯性化和量化，給實(shí)證研究帶來了困難；②發(fā)達(dá)國際企業(yè)的知識管理體系已經(jīng)比較成熟，相對于發(fā)展中國家，其知識管理戰(zhàn)略匹配演化的動態(tài)性相對較??；③對于快速成長的中國企業(yè)來說，該研究具有非常重要的意義。國內(nèi)已有的研究表明，在宏觀層面，中國企業(yè)的共同演化是存在的，即中國企業(yè)不斷調(diào)整戰(zhàn)略來適應(yīng)變化的環(huán)境。但企業(yè)戰(zhàn)略與內(nèi)部要素之間的動態(tài)匹配演化機(jī)制在研究上仍然是一個(gè)黑箱。

　　研究我國企業(yè)戰(zhàn)略與知識管理戰(zhàn)略動態(tài)匹配演化過程的核心價(jià)值在于：①與發(fā)達(dá)國家企業(yè)相比，我國企業(yè)在早期與國際競爭對手之間存在著較大的知識差距，知識積累有限，知識管理意識相對淡薄，在這種條件下，企業(yè)彌補(bǔ)知識差距的路徑和方法是什么，期間的困難和障礙是什么；②我國企業(yè)面臨著應(yīng)對環(huán)境變化和構(gòu)建自身核心競爭力的雙重挑戰(zhàn)，在企業(yè)成長過程中，企業(yè)戰(zhàn)略與知識管理戰(zhàn)略之間是如何動態(tài)匹配的，知識管理的戰(zhàn)略與活動如何有效支持企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施和演化，其內(nèi)在機(jī)制是什么；③目前，國際學(xué)術(shù)界達(dá)成共識的知識管理活動和流程，主要基于發(fā)達(dá)國家企業(yè)的實(shí)踐，對于我國企業(yè)來說，它的知識管理戰(zhàn)略、知識管理基礎(chǔ)設(shè)施、知識管理流程上有哪些獨(dú)特性。

　　本文將通過案例研究的方法，探討李寧體育用品公司(以下簡稱“李寧公司”)的知識管理戰(zhàn)略、知識管理基礎(chǔ)設(shè)施是如何隨之動態(tài)匹配和演化，以揭示我國企業(yè)戰(zhàn)略與以知識管理為核心的內(nèi)部要素之間動態(tài)匹配及其演化機(jī)制這一黑箱，為民營企業(yè)提供重要啟示。

　　1　文獻(xiàn)綜述與理論框架

　　1.1　共同演化理論及其應(yīng)用

　　共同演化理論起源于達(dá)爾文的生物學(xué)進(jìn)化論，在20世紀(jì)80年代初已在社會文化、企業(yè)管理等領(lǐng)域得到廣泛應(yīng)用。共同演化是指2個(gè)或2個(gè)以上互動者之間所存在的相互反饋機(jī)制，即一個(gè)互動者的適應(yīng)性變化會導(dǎo)致其他互動者進(jìn)行適應(yīng)性改變，而后者的變化反過來制約或者促進(jìn)前者的變化，從而使得這些互動者共同演進(jìn)。環(huán)境與戰(zhàn)略的共同演化具有5個(gè)主要特征：①相互反饋，共同演化是一個(gè)互動過程，任何一方對他方的影響必定會得到回饋從而導(dǎo)致自身也發(fā)生變化。比如組織能夠系統(tǒng)地影響其所處的環(huán)境，環(huán)境反過來也會作用于組織，兩者的演化軌跡相互交織。②多層嵌套，共同演化的發(fā)生具有多個(gè)層面，它既包括組織內(nèi)部微觀構(gòu)成要素的共同演化，也包括組織與外部環(huán)境在宏觀層面的共同演化。宏觀與微觀層面的共同演化交互嵌套，行為主體的微觀活動往往會產(chǎn)生宏觀效應(yīng)，反之亦然。③路徑依賴，共同演化雙方在路徑上的差異反映了在過去某個(gè)時(shí)期內(nèi)雙方的組織特性和異質(zhì)性，因而具有路徑與歷史依賴性。共同演化雙方的基因是可遺傳與復(fù)制的，同時(shí)具有變異機(jī)制。④多向因果，組織共同演化是多因多果的動態(tài)關(guān)系。組織演化的動力可來自于某群體演化的直接影響，也可來自于其他群體演化的間接影響。⑤非線性，某個(gè)體的演化可能導(dǎo)致其他元素發(fā)生不可預(yù)料的變化，群體間的共同演化方式是難以預(yù)測。共同演化由一系列連續(xù)的回饋路徑構(gòu)成，元素之間復(fù)雜的交互影響使其無法構(gòu)成簡單的線性關(guān)系，因此共同演化是非線性的。

　　1.2　知識管理與企業(yè)競爭力

　　GRANT早在1996年就提出了企業(yè)知識論，強(qiáng)調(diào)知識是企業(yè)保持持續(xù)競爭力的根本，然而，鮮有研究探討知識管理如何長期幫助企業(yè)獲取持續(xù)競爭力。知識管理需要與企業(yè)戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)流程進(jìn)行動態(tài)匹配。研究表明，只有當(dāng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢與企業(yè)具備執(zhí)行戰(zhàn)略決策所需的特定能力相關(guān)時(shí)，企業(yè)才能獲得成功。企業(yè)的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)為卓越運(yùn)營、產(chǎn)品領(lǐng)先、客戶親密度。因此，3種類型的知識成為企業(yè)戰(zhàn)略性的知識資源：①運(yùn)營知識，即企業(yè)進(jìn)行跨部門運(yùn)營的知識；②產(chǎn)品知識，即用于產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)的與產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)有關(guān)的知識；③客戶知識，即客戶和市場的行為、偏好、需求和購買習(xí)慣等。因此，企業(yè)能結(jié)合其競爭優(yōu)勢而制定相應(yīng)知識管理戰(zhàn)略與實(shí)施至關(guān)重要。WU等的研究表明企業(yè)競爭戰(zhàn)略決定了其知識戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，而企業(yè)知識管理實(shí)施的好壞直接影響公司績效。

　　1.3　企業(yè)競爭戰(zhàn)略與知識管理共同演化

　　根據(jù)共同演化理論和知識學(xué)派，本研究從企業(yè)微觀層面提出了企業(yè)競爭戰(zhàn)略與包括知識管理戰(zhàn)略、流程、基礎(chǔ)設(shè)施在內(nèi)的知識管理能力之間的交互和匹配過程(見圖1)。從可持續(xù)發(fā)展的角度看，企業(yè)競爭戰(zhàn)略與知識管理能力構(gòu)建是動態(tài)匹配關(guān)系，它們隨企業(yè)成長共同演進(jìn)。

　　圖1　競爭戰(zhàn)略與知識管理戰(zhàn)略匹配模型圖

　　(1)競爭戰(zhàn)略　PORTER提出競爭戰(zhàn)略分為低成本、差異化和聚焦戰(zhàn)略。ZHOU針對我國企業(yè)的特殊情況，提出了模仿戰(zhàn)略與創(chuàng)新戰(zhàn)略。根據(jù)我國環(huán)境的特殊性，本文提出中國企業(yè)從模仿戰(zhàn)略到聚焦戰(zhàn)略，再到差異化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑。我國企業(yè)所采取的模仿戰(zhàn)略是以低成本戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，在保持低成本優(yōu)勢的同時(shí)也積極模仿國外的領(lǐng)先企業(yè)。聚焦戰(zhàn)略是指企業(yè)選擇相對狹窄但更明確的利基市場，而差異化則是指企業(yè)更注重自主創(chuàng)新的產(chǎn)品和品牌。

　　(2)知識管理戰(zhàn)略　運(yùn)營知識、產(chǎn)品知識和客戶知識是企業(yè)戰(zhàn)略性的知識資源。知識管理戰(zhàn)略是決定在特定時(shí)期哪種知識資源最具戰(zhàn)略性，指導(dǎo)知識管理流程和基礎(chǔ)設(shè)施構(gòu)建的重點(diǎn)。知識管理戰(zhàn)略體現(xiàn)了各類知識在企業(yè)發(fā)展階段的戰(zhàn)略性作用。根據(jù)戰(zhàn)略性知識資源的3大類型，我們提出一個(gè)新的知識管理戰(zhàn)略分類體系，即包括聚焦于運(yùn)營知識的知識管理戰(zhàn)略、聚焦于產(chǎn)品知識的知識管理戰(zhàn)略和聚焦于客戶知識的知識管理戰(zhàn)略。3種知識管理戰(zhàn)略是互補(bǔ)的，可并存。

　　(3)知識管理流程　知識管理流程是構(gòu)建知識管理能力一個(gè)重要方面，它包括知識的獲取、創(chuàng)造、轉(zhuǎn)移、集成和應(yīng)用。知識獲取強(qiáng)調(diào)從外部資源來獲取知識，而知識創(chuàng)造則強(qiáng)調(diào)公司員工的知識創(chuàng)造。知識獲取和知識創(chuàng)造都是更新升級企業(yè)知識的重要流程，為企業(yè)制定和調(diào)整競爭戰(zhàn)略提供機(jī)會。知識轉(zhuǎn)移是指在員工之間、團(tuán)隊(duì)之間，部門之間轉(zhuǎn)移和共享知識，拓展知識應(yīng)用的范圍。知識集成是指將分散的知識進(jìn)行整合從而產(chǎn)生知識協(xié)同。知識應(yīng)用可以是拓展式也可以是探索式。拓展式知識應(yīng)用是對現(xiàn)有知識進(jìn)行大規(guī)模的快速復(fù)制，強(qiáng)調(diào)知識給企業(yè)帶來的效率，而探索式知識應(yīng)用注重在現(xiàn)有知識基礎(chǔ)上尋找新的機(jī)會，強(qiáng)調(diào)知識創(chuàng)新。

　　(4)知識管理基礎(chǔ)設(shè)施　知識管理基礎(chǔ)設(shè)施是構(gòu)建知識管理能力的另一個(gè)重要因素，包括技術(shù)、結(jié)構(gòu)和文化。在技術(shù)方面，知識管理基礎(chǔ)設(shè)施是指公司用于支持其關(guān)鍵的知識管理活動而實(shí)施的信息系統(tǒng)。在結(jié)構(gòu)方面，知識管理基礎(chǔ)設(shè)施包括相應(yīng)的組織架構(gòu)和鼓勵(lì)知識創(chuàng)造、分享的激勵(lì)機(jī)制。靈活的組織架構(gòu)將促進(jìn)企業(yè)的知識共享和知識轉(zhuǎn)移。在文化方面，知識管理基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)需要能夠支持知識管理的企業(yè)文化。

　　2　研究方法

　　2.1　方法選擇

　　本研究采用單案例研究方法對企業(yè)競爭戰(zhàn)略與知識管理戰(zhàn)略、能力構(gòu)建如何進(jìn)行動態(tài)匹配和共同演化加以深入探究，主要原因是：首先，案例研究適合回答“怎么樣”的問題；其次，單案例研究特別適合來探索長期的復(fù)雜的現(xiàn)象或較少被研究的領(lǐng)域。所以，選擇有代表性的案例進(jìn)行深度研究有助于發(fā)現(xiàn)知識管理在企業(yè)成長中長期動態(tài)復(fù)雜的動態(tài)匹配過程。

　　本案例研究基于“結(jié)構(gòu)-實(shí)務(wù)-情境”方法論。該研究方法包含2輪循環(huán)8個(gè)步驟。首先，研究者須取得研究對象的準(zhǔn)入研究許可，然后進(jìn)入“建模循環(huán)”。在此過程中，研究者先通過收集相關(guān)二手背景資料以了解研究對象，并利用相關(guān)理論對現(xiàn)象進(jìn)行初步闡釋。在掌握背景材料后，研究者開始對案例研究對象進(jìn)行深度訪談，獲得初步的一手?jǐn)?shù)據(jù)資料。研究者通過理論與初始數(shù)據(jù)之間的循環(huán)推導(dǎo)建立起一套理論框架，并確立“理論確信點(diǎn)”。“建模循環(huán)”結(jié)束后，研究進(jìn)入“校對循環(huán)”。研究者進(jìn)入第2輪深度訪談，確信初始建模的有效性。采用定性數(shù)據(jù)分析方法，對一手?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行編碼、整理和分析，對理論框架加以驗(yàn)證和充實(shí)。在此過程中，研究者在模型、數(shù)據(jù)和文獻(xiàn)之間循環(huán)往復(fù)直至模型達(dá)到理論飽和狀態(tài)，即最終的模型可以充分解釋案例數(shù)據(jù)，案例分析也充分支持理論模型。最后，撰寫案例報(bào)告。

　　2.2　案例選擇與數(shù)據(jù)收集

　　本文進(jìn)行案例選擇的標(biāo)準(zhǔn)包括：案例公司必須具備長期、密集的知識管理活動；案例公司屬于成長型企業(yè)，經(jīng)歷了多次重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的行動。作為國內(nèi)領(lǐng)先的體育用品公司，李寧公司在過去20年發(fā)生了2次重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從1990年成立就開始知識管理能力的構(gòu)建，完全符合本研究所重點(diǎn)關(guān)注的問題和情景。研究人員于2010年4月與李寧公司相關(guān)負(fù)責(zé)人取得聯(lián)系，獲得準(zhǔn)入許可。

　　本研究取得的數(shù)據(jù)主要有3個(gè)來源：①訪談數(shù)據(jù)。項(xiàng)目組從2010年5月開始對李寧公司進(jìn)行調(diào)研，至2011年5月，共赴李寧公司進(jìn)行4次深入調(diào)研，訪談了知識協(xié)同中心、人力資源、IT、戰(zhàn)略系統(tǒng)等部門的中高層經(jīng)理和員工，訪談時(shí)間累計(jì)達(dá)18小時(shí)。同時(shí)，李寧公司知識協(xié)同中心人員曾兩赴北京大學(xué)光華管理學(xué)院與項(xiàng)目成員進(jìn)行了3輪交流討論，時(shí)間累計(jì)達(dá)10小時(shí)。單次訪談或討論的時(shí)間在2～4小時(shí)，總時(shí)間累計(jì)28小時(shí)。研究人員對所有訪談和討論進(jìn)行了錄音，并轉(zhuǎn)化成文本文字。②公司內(nèi)部文檔資料。公司的知識協(xié)同中心提供了一些內(nèi)部文檔資料以供學(xué)術(shù)研究和分析，包括公司組織結(jié)構(gòu)圖的變遷、公司的內(nèi)部出版物、部分知識管理項(xiàng)目的管理文檔與成果等。③其他二手資料。通過其他途徑獲取了大量豐富的二手?jǐn)?shù)據(jù)，主要有包括：與李寧公司有關(guān)的學(xué)術(shù)研究成果，通過中國期刊數(shù)據(jù)庫和北京大學(xué)學(xué)位論文數(shù)據(jù)庫獲得了豐富的資料；與李寧公司有關(guān)的公共出版物，通過北京大學(xué)圖書館獲得；與李寧公司有關(guān)的媒體的報(bào)道和咨詢公司的報(bào)告等。

　　為了確保一手?jǐn)?shù)據(jù)的可信度，每次訪談和討論都由4名有經(jīng)驗(yàn)的研究人員參加，不同的研究人員獨(dú)立對數(shù)據(jù)進(jìn)行理解和分析，之后進(jìn)行交叉驗(yàn)證，直到理論達(dá)成一致并飽和。同時(shí)，研究人員通過會議和郵件等多種溝通形式定期與被訪者進(jìn)行交流，取得反饋。被訪者對研究人員收集的數(shù)據(jù)資料進(jìn)行驗(yàn)證，同時(shí)研究人員能夠及時(shí)得到被訪者對本研究的研究發(fā)現(xiàn)和成果所提出的反饋意見。

　　3　案例描述

　　3.1　李寧公司的知識差距識別

　　1990年，李寧在廣東三水創(chuàng)辦了李寧公司，開始打造中國人自己的體育品牌。5年后躍升為中國第一體育品牌。李寧公司作為中國體育用品行業(yè)的領(lǐng)先者，先后進(jìn)行2次重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　李寧公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是建立在公司不斷審視自身與行業(yè)競爭者在知識上的差距。李寧公司在企業(yè)發(fā)展的早期階段，自身的知識積累有限，需要大量依靠外部知識的內(nèi)部化來提升自身的競爭力。與國際領(lǐng)先企業(yè)(如耐克、阿迪達(dá)斯等)相比，李寧認(rèn)為自身的知識差距主要體現(xiàn)在5個(gè)方面。

　　(1)知識的標(biāo)準(zhǔn)化　主要包括體育用品領(lǐng)域知識的整體架構(gòu)，知名國際企業(yè)在激烈的市場競爭中，已經(jīng)針對市場、人、運(yùn)營、產(chǎn)品和技術(shù)積累了完善的標(biāo)準(zhǔn)化的知識體系，這些知識是企業(yè)將大量實(shí)踐中的經(jīng)驗(yàn)和隱性知識顯性化的結(jié)果，是企業(yè)非常寶貴的資產(chǎn)。這些知識需要定期更新、補(bǔ)充、發(fā)展和優(yōu)化。一旦具備了這些知識，公司在進(jìn)入新的市場時(shí)，就可以快速地將這些知識進(jìn)行復(fù)制和共享，以確保不同的區(qū)域和市場都保持較高的專業(yè)化水平，但李寧公司作為行業(yè)的新進(jìn)入者，面對中國市場的高速發(fā)展，實(shí)踐中的知識既不成熟，又缺乏系統(tǒng)性，很多實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)處于隱性化階段，因此，知識的標(biāo)準(zhǔn)化程度與國際領(lǐng)先企業(yè)有很大差距。

　　(2)整合專業(yè)知識的能力　專業(yè)知識重點(diǎn)體現(xiàn)在與戰(zhàn)略規(guī)劃、市場渠道管理、品牌建設(shè)、運(yùn)營管理、人力資源管理等企業(yè)核心能力和核心資源有關(guān)的知識深度，在構(gòu)建核心能力時(shí)的模板、工具和方法論，以及企業(yè)核心員工的職業(yè)化思維。在訪談中，李寧公司高管認(rèn)為：職業(yè)化思維體現(xiàn)在“提問的能力”，當(dāng)公司要求其做一件事情時(shí)，他可以就相關(guān)的問題進(jìn)行深入和系統(tǒng)的思考和討論，而不是輕易承諾。除了上面提出的專業(yè)知識的能力外，如何將上述能力有效地整合起來解決企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)與未來問題，也反映了企業(yè)的知識管理水平，在這方面，李寧公司與世界領(lǐng)先企業(yè)也有很大差距。

　　(3)商務(wù)智能　商務(wù)智能是指通過企業(yè)erp系統(tǒng)，全面搜集市場終端數(shù)據(jù)并通過數(shù)據(jù)挖掘和分析，動態(tài)和精確反映企業(yè)銷售、經(jīng)銷商庫存狀況的能力。2009年，李寧的經(jīng)銷商將近8千家，如何通過商務(wù)智能技術(shù)有效地掌握經(jīng)銷商的銷售水平并調(diào)整相應(yīng)的生產(chǎn)計(jì)劃，形成生產(chǎn)與銷售的動態(tài)匹配，是一個(gè)企業(yè)適應(yīng)市場變化的重要能力。

　　(4)差異化能力　差異化能力通過企業(yè)的客戶價(jià)值取向和戰(zhàn)略定位、研發(fā)能力、運(yùn)營體系和品牌實(shí)現(xiàn)。李寧公司認(rèn)為，體育用品的差異化主要是品牌，品牌的建立需要企業(yè)具有豐富的消費(fèi)者洞察能力。李寧公司雖然委托第三方進(jìn)行消費(fèi)者調(diào)查，但是，在如何選擇運(yùn)動隊(duì)和運(yùn)動員代言，如何發(fā)現(xiàn)中國消費(fèi)者的核心訴求，如何將李寧品牌的價(jià)值有效傳遞給消費(fèi)者方面，還缺乏足夠的專有知識。

　　(5)企業(yè)協(xié)同的知識　企業(yè)協(xié)同的知識主要以運(yùn)營體系和流程體系為主，包括通過信息化的手段提高供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈的協(xié)作，以及組織跨部門、跨地域和跨產(chǎn)品線的協(xié)作。

　　3.2　模仿戰(zhàn)略與運(yùn)營知識管理

　　(1)競爭戰(zhàn)略與知識管理戰(zhàn)略之匹配　在起步階段，李寧公司充分利用我國20世紀(jì)90年代低勞動成本優(yōu)勢，同時(shí)積極模仿國外體育用品行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，學(xué)習(xí)先進(jìn)的產(chǎn)品運(yùn)營和生產(chǎn)。在這個(gè)過程中，高效獲取外部知識，提升企業(yè)內(nèi)部管理和運(yùn)營水平是企業(yè)知識管理戰(zhàn)略中的核心議題。與模仿戰(zhàn)略相匹配，李寧公司采取了“以運(yùn)營知識為核心”的知識管理戰(zhàn)略。李寧公司獲取外部知識的來源主要包括咨詢公司、獨(dú)立行業(yè)顧問、本行業(yè)最佳實(shí)踐、培訓(xùn)公司、其他行業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及人際網(wǎng)絡(luò)。在這些知識獲取的渠道中，本行業(yè)的最佳實(shí)踐是建立公司規(guī)范運(yùn)營的重要基礎(chǔ)，公司通過合作、雇傭行業(yè)專業(yè)人員、參考顧問和案例的形式不斷學(xué)習(xí)和獲取行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。例如，李寧公司借鑒國際著名的品牌公司的經(jīng)驗(yàn)，自公司創(chuàng)立初期就開始逐步建立自營的連鎖分銷體系，而沒有采用傳統(tǒng)銷售體系，同時(shí)借鑒了耐克公司的金字塔營銷模型和相鄰業(yè)務(wù)單元拓展模式，為公司后期的競爭奠定了堅(jiān)實(shí)的運(yùn)營基礎(chǔ)。另外，李寧公司在文化上也借鑒了國際領(lǐng)先企業(yè)，其早期的品牌標(biāo)識與耐克的標(biāo)識特別相像，其口號“一切皆有可能”與阿迪達(dá)斯的“沒有什么是不可能的”類似。李寧公司還積極參見一些創(chuàng)新型企業(yè)、日韓和臺資企業(yè)組織的培訓(xùn)。

　　(2)知識管理流程　對于當(dāng)時(shí)運(yùn)營知識還相當(dāng)匱乏的中國企業(yè)來講，購買、引進(jìn)、復(fù)制等方式直接獲取領(lǐng)先企業(yè)的知識是最快速有效的方法。因此，在李寧公司發(fā)展初期，知識管理活動與流程側(cè)重于外部知識的獲取，向內(nèi)部轉(zhuǎn)移和吸收，快速在企業(yè)中復(fù)制，從而提高公司在生產(chǎn)以及整體供應(yīng)鏈上的運(yùn)營效率。運(yùn)營導(dǎo)向的知識管理特征是：通過信息化的手段實(shí)現(xiàn)端到端的訂單交付，在組織結(jié)構(gòu)上做到標(biāo)準(zhǔn)化、簡潔、建立集中控制和集中規(guī)劃系統(tǒng)，減少生產(chǎn)線中的改變頻率和決策與溝通的頻率，以達(dá)到整個(gè)系統(tǒng)的高效率。在管理體系上，運(yùn)營導(dǎo)向的知識管理要求企業(yè)能夠做到集成化、可靠性，高速交易和遵循一致性原則，盡可能減少例外事件以提高整個(gè)組織的運(yùn)營效率。

　　與國際領(lǐng)先企業(yè)相比，作為行業(yè)的新進(jìn)入者，李寧公司內(nèi)部的知識積累非常有限的，為了確保企業(yè)的快速增長，企業(yè)一方面要在實(shí)踐中通過探索和試錯(cuò)獲得與中國市場相關(guān)的寶貴知識，另一方面，要通過有效的學(xué)習(xí)和知識轉(zhuǎn)移，將企業(yè)外部可以獲得的知識和經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為企業(yè)可用的知識。

　　為了有效地將外部知識內(nèi)部化，李寧公司開始有針對性地選擇知識，主要通過產(chǎn)品知識框架、構(gòu)成要素和方法論對知識的價(jià)值進(jìn)行判斷，同時(shí)，進(jìn)行企業(yè)需求調(diào)研，將與內(nèi)部需求匹配的知識作為吸收、分享、轉(zhuǎn)化的對象。通過內(nèi)部與外部雙方的互動，將外部知識內(nèi)化，并在公司得以分享和傳播。更為重要的是，李寧公司在知識轉(zhuǎn)化為實(shí)踐的過程中，遵循試驗(yàn)性實(shí)踐檢驗(yàn)的原則，即把通過外部學(xué)習(xí)并內(nèi)化的知識試驗(yàn)性地付諸于實(shí)踐，總部對這些知識解決方案進(jìn)行反饋，并動態(tài)進(jìn)行政策調(diào)整，將有效的知識解決方案根據(jù)各區(qū)域的實(shí)際情況在大區(qū)進(jìn)行實(shí)踐，從而產(chǎn)生最佳實(shí)踐。圖2展示了李寧公司知識吸收、分享與轉(zhuǎn)化的過程。

　　圖2　李寧公司知識吸收、分享與轉(zhuǎn)化過程

　　注：根據(jù)一手訪談數(shù)據(jù)總結(jié)。

　　為了將外部知識有效地轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部并被應(yīng)用于實(shí)踐，李寧公司逐漸形成了獨(dú)有的方法論。在知識選擇和引入上，李寧公司將重點(diǎn)放在知識的框架體系、要素和方法論上，也就是說，將國際領(lǐng)先企業(yè)或?qū)W術(shù)機(jī)構(gòu)的知識架構(gòu)引入作為參考體系，然后在這個(gè)體系中加入適合本企業(yè)應(yīng)用的知識。這部分知識的構(gòu)建要經(jīng)歷“理論和方法-實(shí)踐驗(yàn)證-再提升為理論和方法-在實(shí)踐中進(jìn)一步推廣”的過程。以通過培訓(xùn)課程引入知識為例，李寧公司的具體做法是培訓(xùn)公司在設(shè)計(jì)課程時(shí)要先對李寧的需求進(jìn)行調(diào)研，將調(diào)研的結(jié)果總結(jié)為案例，然后培訓(xùn)公司與李寧人力發(fā)展中心共同研討開發(fā)出咨詢式課程。在課程講授過程中，通過“講授-閱讀-干中學(xué)-內(nèi)部互動-外部互動”的方式獲得知識的理解和吸收，在這個(gè)過程中，通過實(shí)踐和交流獲得的知識占70%。在此基礎(chǔ)上，通過在實(shí)踐驗(yàn)證和修訂又反饋到課堂和企業(yè)會議中，企業(yè)總部會對不同區(qū)域不同產(chǎn)品線的反饋結(jié)果進(jìn)行總結(jié)、比較和評價(jià)，提煉出值得大范圍推廣的知識，納入人力開發(fā)部門的課程體系中成為企業(yè)知識的一部分。

　　(3)知識管理基礎(chǔ)設(shè)施　李寧公司實(shí)施先進(jìn)的信息系統(tǒng)旨在加速以“運(yùn)營知識”為核心的知識獲取、轉(zhuǎn)移與吸收。李寧公司在1993-1996年間先后引入了財(cái)務(wù)系統(tǒng)和進(jìn)銷存管理系統(tǒng)，是為了應(yīng)對這期間銷售額的巨幅增長和業(yè)務(wù)的迅猛擴(kuò)張。為了進(jìn)一步提高效率、降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)和成本，以及引入先進(jìn)的運(yùn)營管理和流程管理，李寧公司于1999年引入SAP-ERP系統(tǒng)，成為國內(nèi)第一家引入ERP系統(tǒng)的體育用品公司。

　　(4)競爭優(yōu)勢　李寧公司在創(chuàng)業(yè)前10年學(xué)習(xí)和積累了優(yōu)秀的運(yùn)營知識。與其他國內(nèi)體育用品公司相比，李寧公司擁有布局廣泛的自營銷售體系，高效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)；與國際體育品牌公司相比，它具有低廉的生產(chǎn)成本。由此，在我國市場的發(fā)展具有難以替代的競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)了卓越運(yùn)營。圖3展示了李寧公司模仿戰(zhàn)略與運(yùn)營知識管理能力構(gòu)建的匹配關(guān)系。

　　圖3　模仿戰(zhàn)略與運(yùn)營知識管理能力構(gòu)建

　　3.3　聚焦戰(zhàn)略與產(chǎn)品知識管理

　　(1)競爭戰(zhàn)略與知識管理戰(zhàn)略之匹配　我國于2001年加入世界貿(mào)易組織后，大量的國際品牌公司進(jìn)入中國。這對于我國民營企業(yè)來說，無疑是巨大的挑戰(zhàn)和威脅。同時(shí)，福建晉江草根企業(yè)也開始興起，期望用10年的時(shí)間打敗李寧公司。面對激烈的全球競爭和國內(nèi)競爭，模仿和低成本已不能讓李寧公司維持競爭優(yōu)勢。在外部咨詢公司的協(xié)助下，李寧公司于2001年進(jìn)行了第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即從模仿戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向聚焦戰(zhàn)略，收縮產(chǎn)品線，并集中開發(fā)重點(diǎn)產(chǎn)品線，樹立品牌形象。公司高管團(tuán)隊(duì)認(rèn)識到公司必須在有特色的產(chǎn)品線聚焦，注重新產(chǎn)品研發(fā)和知識創(chuàng)造。與產(chǎn)品聚焦的競爭戰(zhàn)略相匹配，李寧公司開始了“以產(chǎn)品知識為核心”的知識管理戰(zhàn)略和實(shí)踐，強(qiáng)調(diào)知識探索、創(chuàng)造與分享。

　　(2)知識管理流程　李寧公司在第二階段的知識管理體現(xiàn)為外部知識獲取和內(nèi)部知識創(chuàng)造并舉。一方面，公司繼續(xù)從優(yōu)秀的競爭對手、著名的快消品公司以及研發(fā)公司獲取知識，主要通過建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，獲取的知識主要是產(chǎn)品研發(fā)知識。例如，李寧公司與杜邦、施華洛世奇、米其林等公司建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系，與法國、意大利的設(shè)計(jì)師合作，與美國的專業(yè)研發(fā)公司合作進(jìn)行鞋產(chǎn)品技術(shù)的開發(fā)等。另一方面，李寧公司從其他的品牌公司雇傭了大批專業(yè)人才，包括設(shè)計(jì)師、戰(zhàn)略咨詢?nèi)藛T和人力資源管理人員等，為知識從企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生和創(chuàng)造奠定基礎(chǔ)。為了鼓勵(lì)知識創(chuàng)造并得以分享，李寧公司在香港和美國成立了自己的設(shè)計(jì)和研發(fā)中心，并逐步建立起了內(nèi)部培訓(xùn)、課程和導(dǎo)師體系。

　　(3)知識管理基礎(chǔ)設(shè)施　在第二階段，李寧公司根據(jù)業(yè)務(wù)需求的變化，不斷對信息系統(tǒng)進(jìn)行重組和升級。公司引入了在線支付系統(tǒng)、電子銷售終端系統(tǒng)、銷售計(jì)劃系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)和產(chǎn)品需求管理系統(tǒng)。2007年，公司建立網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)平臺，旨在加強(qiáng)公司內(nèi)部知識流動和傳播，促進(jìn)員工學(xué)習(xí)和成長。在組織結(jié)構(gòu)上，公司出現(xiàn)重要調(diào)整，在2004-2005年間先后成立了知識協(xié)同中心(KCC)和員工學(xué)習(xí)發(fā)展中心(LDC)，用以支持公司內(nèi)部的知識管理流程。KCC成立后，開始搭建文檔管理平臺，集中管理分散于不同部門、不同員工的文檔進(jìn)，將大量的隱性知識顯性化。LDC以人為本，主要致力于員工領(lǐng)導(dǎo)力、專業(yè)力的培訓(xùn)。

　　“LDC負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力、專業(yè)力、文化力的塑造，還有針對消費(fèi)者的能力的發(fā)展、建設(shè)和加強(qiáng)。從戰(zhàn)略上面看，我們不單單把人力資源的工作看做是職能性的工作，而是要和公司的發(fā)展戰(zhàn)略所匹配，特別是公司的組織發(fā)展和績效考核，能夠全面理解、傳承和分解從戰(zhàn)略到每個(gè)部門的職責(zé)和KPI，直到每個(gè)個(gè)人，連在一起，這是人力資源工作的核心部分。”

　　KCC、LDC與信息部門分工明確，三者之間的協(xié)作關(guān)系較弱，尚未形成知識協(xié)同。這3個(gè)機(jī)構(gòu)的分工是知識協(xié)同中心隸屬戰(zhàn)略部，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需求開展針對性的知識管理和知識創(chuàng)造，并將實(shí)踐中的隱性知識顯性化，以課件的方式提供給LDC，該機(jī)構(gòu)集中了大量通過內(nèi)部開發(fā)和外部采購獲得的課件，負(fù)責(zé)知識的傳播和員工培養(yǎng)，側(cè)重于針對員工個(gè)人知識管理能力建設(shè)，并根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型提出李寧的人才資質(zhì)管理體系和培訓(xùn)體系。信息技術(shù)部門除了負(fù)責(zé)相關(guān)信息系統(tǒng)的建設(shè)外，還提供企業(yè)知識體系傳播和分享的技術(shù)平臺和服務(wù)。從3個(gè)部門的結(jié)合看，知識管理的架構(gòu)是清晰的。其中，奧運(yùn)營銷項(xiàng)目的知識管理過程中能夠看到，當(dāng)項(xiàng)目面臨困難的時(shí)候，首先會在高層得到足夠的支持，發(fā)動“知識梳理啟動會”；能夠得到系統(tǒng)VP的支持和具體協(xié)調(diào)；其次，公司的知識協(xié)同中心具體投入到管理過程中；最后，還設(shè)定了知識管理專項(xiàng)激勵(lì)和日常激勵(lì)制度。由此形成一個(gè)比較完整的“閉環(huán)”。

　　除了從組織體系保障知識管理的推進(jìn)外，公司還出臺了一些制度和規(guī)范去提升知識管理的效用。2008年9月，李寧公司頒布了《李寧重大項(xiàng)目知識管理規(guī)范》，一直應(yīng)用于公司重大項(xiàng)目的知識梳理與管理。緊接著，李寧公司又頒布了《李寧文檔管理平臺管理制度》(詳細(xì)版)及《李寧文檔管理平臺管理制度Q&A》，主要用于規(guī)范文檔。李寧公司積極運(yùn)用業(yè)界領(lǐng)先的協(xié)同辦公系統(tǒng)，提升日常運(yùn)作效率。在IT部門和知識協(xié)同中心的領(lǐng)導(dǎo)下，針對公司用戶的具體需求進(jìn)行配置，并持續(xù)完善，隨需而變，如使用IBM Lotus Notes協(xié)同工作平臺，進(jìn)行電子郵件、個(gè)人工作日歷和群組工作日歷的協(xié)同，并同時(shí)根據(jù)李寧公司的特點(diǎn)，利用該平臺實(shí)現(xiàn)了費(fèi)用報(bào)銷、流程自動化等多種多樣的辦公管理功能；使用IBM FileNet文檔管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)公司各類高價(jià)值知識財(cái)產(chǎn)的統(tǒng)一管理，在詳細(xì)分析公司各業(yè)務(wù)部門知識資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，結(jié)合具體需求進(jìn)行了安全性、元數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、文件夾結(jié)構(gòu)、工作流協(xié)同的配置；公司專門開發(fā)了電子學(xué)習(xí)系統(tǒng)，方便各地的員工進(jìn)行在線學(xué)習(xí)。

　　在這個(gè)階段，知識協(xié)同中心針對企業(yè)的戰(zhàn)略需求，對不同的產(chǎn)品線進(jìn)行知識梳理，目的是明確部門日常工作中的輸入、輸出及支撐知識，進(jìn)而在部門知識目錄中識別出關(guān)鍵知識領(lǐng)域，根據(jù)分析結(jié)果進(jìn)行關(guān)鍵知識的提升行為設(shè)計(jì)。

　　(4)競爭優(yōu)勢　李寧公司的銷售收入在2002年就已超過10億元人民幣。2002-2008年期間，公司的復(fù)合利潤增長率保持在30%以上。在第二階段，李寧公司一方面快速追趕耐克和阿迪達(dá)斯兩大國際競爭對手；另一方面拉開與福建晉江草根企業(yè)之間的差距。李寧品牌的國際和國內(nèi)知名度在北京奧運(yùn)會后顯著提升，其“專業(yè)、優(yōu)質(zhì)”的體育運(yùn)動品牌的形象進(jìn)一步增強(qiáng)和推廣。李寧公司此階段努力構(gòu)建其產(chǎn)品領(lǐng)先地位，同時(shí)不斷強(qiáng)化其卓越的運(yùn)營，在創(chuàng)新與效率之間尋找平衡(見圖4)。

　　3.4　差異化戰(zhàn)略與客戶知識管理

　　(1)競爭戰(zhàn)略與知識管理戰(zhàn)略匹配　面對更加復(fù)雜、動態(tài)變化和劇烈競爭的環(huán)境。2010年，李寧公司進(jìn)行了品牌重塑，發(fā)布了新的品牌標(biāo)識和宣傳口號“讓改變發(fā)生”。李寧公司向差異化戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移是基于公司長期對中國市場消費(fèi)者內(nèi)在需求的深入觀察。為迎合以客戶親密度為導(dǎo)向競爭戰(zhàn)略，李寧公司制定了一系列“以客戶知識為核心”知識管理戰(zhàn)略，并實(shí)施相關(guān)實(shí)踐活動。

　　圖4　聚焦戰(zhàn)略與產(chǎn)品知識管理能力構(gòu)建

　　(2)知識管理流程　在第三階段，李寧公司注重知識整合和集成、知識的探索和創(chuàng)造，利用已學(xué)習(xí)和積累的知識來創(chuàng)造新知識。公司已通過內(nèi)部的培訓(xùn)系統(tǒng)積累了大量的課程資料，因此，LDC必須針對相關(guān)課程資料進(jìn)行更新和優(yōu)化。此外，積極進(jìn)行探索性創(chuàng)新，即依據(jù)公司自身的經(jīng)歷進(jìn)行知識的裁剪和靈活應(yīng)用。

　　這一階段，KCC開展了很多知識管理項(xiàng)目，將員工的隱性知識顯性化。其中，最具戰(zhàn)略價(jià)值的知識管理活動是對奧運(yùn)營銷項(xiàng)目的知識梳理，KCC成員組織了奧運(yùn)營銷子項(xiàng)目知識梳理訪談15次，共訪談30人，完成知識梳理案例25份，并得到受訪人員確認(rèn)。奧運(yùn)營銷知識梳理項(xiàng)目開展的過程分為以下5個(gè)步驟：

　　步驟1　情景再現(xiàn)。在正式進(jìn)行知識梳理前，KCC從相關(guān)部門及負(fù)責(zé)人處收集大量的項(xiàng)目相關(guān)資料，并在較短時(shí)間內(nèi)迅速熟悉項(xiàng)目架構(gòu)和內(nèi)容。

　　步驟2　事實(shí)獲取，隱性知識顯性化。在訪談中，通過對項(xiàng)目執(zhí)行人員引導(dǎo)性的提問，使其以STAR(situation、task、action、result)的方式講述項(xiàng)目執(zhí)行的閃光點(diǎn)以及待提升部分，實(shí)現(xiàn)場中重現(xiàn)，KCC從中進(jìn)行方法論提煉和知識積累；同時(shí)通過Workshop對運(yùn)動營銷工作重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行深入挖掘，實(shí)現(xiàn)公司重點(diǎn)專業(yè)領(lǐng)域的知識積累。

　　步驟3　顯性知識系統(tǒng)化?；谠L談內(nèi)容和收集的相關(guān)資料編寫案例(初稿)→與受訪人確認(rèn)內(nèi)容和框架后進(jìn)行調(diào)整修改(第二稿)→受訪人二次確認(rèn)(定稿)。采用視頻，案例，指南等多種表現(xiàn)形式。

　　步驟4　報(bào)告與反饋。定期與項(xiàng)目組指導(dǎo)委員會進(jìn)行階段性匯報(bào)，向公司高層展示知識梳理成果，獲得指導(dǎo)意見和方向，并根據(jù)公司高層意見進(jìn)行項(xiàng)目內(nèi)容和進(jìn)展的適時(shí)調(diào)整。

　　步驟5　知識復(fù)用與傳播?；趭W運(yùn)營銷項(xiàng)目特點(diǎn)以及公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)編寫《李寧奧運(yùn)知識解讀與應(yīng)用手冊》，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目知識體系的傳承，這次的知識梳理將為2012年倫敦奧運(yùn)會的奧運(yùn)營銷提供有力的支撐和保障。此外，KCC還進(jìn)行了奧運(yùn)營銷項(xiàng)目梳理知識管理的宣導(dǎo)，增加了相關(guān)人員對知識管理的認(rèn)識。

　　(3)知識管理基礎(chǔ)設(shè)施　在第三階段，李寧公司的信息系統(tǒng)和平臺在持續(xù)升級和集成，更好地支持運(yùn)營和產(chǎn)品設(shè)計(jì)。比如，公司的零售終端系統(tǒng)EPOS I已經(jīng)升級到EPOS Ⅱ，2009年客戶關(guān)系管理系統(tǒng)取代了銷售規(guī)劃系統(tǒng)，到2010年，EPOS系統(tǒng)在全國實(shí)現(xiàn)了全面的物理性覆蓋。公司也正在規(guī)劃一個(gè)集成的供應(yīng)鏈系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)和產(chǎn)品系統(tǒng)來整合公司內(nèi)部小的分散的系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)公司級的集成和整合。同時(shí)，公司積極利用Web 2.0平臺搭建各種設(shè)施以促進(jìn)客戶親密度的建立。

　　(4)競爭優(yōu)勢　李寧公司的銷售收入額于2009年已達(dá)83.87億元人民幣。在中國的體育用品市場份額上，李寧公司已超越了阿迪達(dá)斯，與耐克平分半壁江山。在未來的中國體育用品市場中，競爭將繼續(xù)保持高度動態(tài)復(fù)雜。圖5展示了李寧公司在當(dāng)前第三發(fā)展階段的差異化戰(zhàn)略于客戶知識管理能力構(gòu)建的狀況。

　　4　研究發(fā)現(xiàn)

　　從李寧公司案例不難看出，每個(gè)階段的知識管理戰(zhàn)略匹配都是通過一個(gè)循環(huán)的過程模型來實(shí)現(xiàn)的：①根據(jù)環(huán)境的變化而制定包括公司愿景和競爭戰(zhàn)略在內(nèi)的企業(yè)戰(zhàn)略；②制定相應(yīng)的知識管理戰(zhàn)略來決定用于競爭的知識的不同優(yōu)先級；③實(shí)施知識管理流程和基礎(chǔ)設(shè)施來支持知識管理戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；④知識管理能力增強(qiáng)為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，為企業(yè)進(jìn)入下一階段提供堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，并為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供驅(qū)動力(見圖6)。

　　本研究發(fā)現(xiàn)了在不同階段競爭戰(zhàn)略與知識管理戰(zhàn)略匹配共同演化的“聯(lián)動機(jī)制”。對我國大多數(shù)企業(yè)而言，在轉(zhuǎn)型期的起步階段，企業(yè)資源有限、知識匱乏，采取模仿戰(zhàn)略是明智之舉。引入信息系統(tǒng)是獲取規(guī)范運(yùn)營和管理知識的重要渠道，信息系統(tǒng)不僅是購買技術(shù)，更是購買先進(jìn)的管理理念，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)“卓越運(yùn)營”。我國企業(yè)可以在后期具有充足的資源和知識的基礎(chǔ)，進(jìn)行戰(zhàn)略變革，追求有效的創(chuàng)新。表1總結(jié)了李寧公司發(fā)展三階段與競爭戰(zhàn)略匹配的知識管理能力建設(shè)要素。當(dāng)競爭戰(zhàn)略發(fā)生根本性變革時(shí)，企業(yè)必須轉(zhuǎn)移知識管理的核心，構(gòu)建起與之匹配的知識管理能力，配備相應(yīng)的知識管理流程和基礎(chǔ)設(shè)施。

　　圖5　差異化戰(zhàn)略與客戶知識管理能力構(gòu)建

　　5　結(jié)語

　　本研究從共同演化的視角研究知識管理與企業(yè)競爭戰(zhàn)略匹配的動態(tài)性。盡管知識被視為企業(yè)競爭力的戰(zhàn)略性資源，但是不同類型的知識在企業(yè)不同的戰(zhàn)略重點(diǎn)時(shí)期會有不同的側(cè)重點(diǎn)。為了適應(yīng)動態(tài)復(fù)雜的環(huán)境，企業(yè)需要?jiǎng)討B(tài)地調(diào)整它在市場中的位置，選擇合適的競爭戰(zhàn)略，并不斷地調(diào)整知識管理戰(zhàn)略、構(gòu)建知識管理基礎(chǔ)設(shè)施和不同側(cè)重點(diǎn)的知識管理流程。這種微觀層面的變化并非雜亂無章，而是呈現(xiàn)出一種隨時(shí)間和戰(zhàn)略重點(diǎn)變化的知識管理能力構(gòu)建過程。反之，這種知識管理能力又使得公司在利基市場中不斷地升級和調(diào)整競爭戰(zhàn)略。這種循環(huán)的過程構(gòu)成了知識管理戰(zhàn)略匹配的共同演化過程。

　　圖6　李寧知識管理戰(zhàn)略匹配共同演化模型圖

　　本研究與其他知識管理研究的不同在于采用動態(tài)發(fā)展的眼光看待知識管理能力構(gòu)建。隨著公司發(fā)展，公司戰(zhàn)略從模仿戰(zhàn)略調(diào)整為差異化戰(zhàn)略，因而知識管理戰(zhàn)略的重點(diǎn)也從關(guān)注運(yùn)營知識到關(guān)注產(chǎn)品和客戶知識，并且通過知識管理基礎(chǔ)設(shè)施和流程的改變來實(shí)現(xiàn)知識管理戰(zhàn)略重點(diǎn)的變化。因而，知識管理能力的構(gòu)建過程不僅僅是知識的積累過程，同時(shí)也是一個(gè)動態(tài)調(diào)整知識管理重點(diǎn)、流程和基礎(chǔ)設(shè)施的過程。^