日本企業(yè)的資金支出預(yù)算管理模式

    筆者因工作關(guān)系，接觸了多家日資跨國企業(yè)的生產(chǎn)制造型集團(tuán)公司，在為這些企業(yè)提供咨詢服務(wù)的過程中，因項(xiàng)目內(nèi)容需要，對這類企業(yè)的資金支出管理模式做了探討，概括來說，這些企業(yè)的資金支出管理方式大部分是建立在目標(biāo)成本管理基礎(chǔ)上的資金支出管理，不敢妄言它可以代表絕大部分日本企業(yè)的資金支出管理模式，但管中窺豹還是可見一斑。
　　資金支出預(yù)算的事前控制
　　在資金支出管理的背后就是成本控制，日本公司制定成本的順序一般是：先確定或預(yù)估市場銷售目標(biāo)價格，然后進(jìn)行包括產(chǎn)品定位、產(chǎn)品功能等內(nèi)容在內(nèi)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，之后再進(jìn)行成本預(yù)算確定計(jì)劃成本。在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)前制定目標(biāo)成本，是日本公司成本管理的特點(diǎn)之一。
　　以市場可接受的產(chǎn)品價格為前提，確定產(chǎn)品售價和目標(biāo)利潤，然后確定目標(biāo)成本；為保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)需進(jìn)行全方位的成本控制。在總體目標(biāo)成本確定后，要么按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解，要么按產(chǎn)品主要功能進(jìn)行分解，要么按產(chǎn)品成本的形成過程進(jìn)行分解，要么按產(chǎn)品成本項(xiàng)目結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解，將總目標(biāo)成本層層分解到生產(chǎn)經(jīng)營的各環(huán)節(jié)。在總目標(biāo)成本的分解過程中，已經(jīng)界定了生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的資金支出上限，這樣建立起的資金支出預(yù)算就可以實(shí)現(xiàn)資金支出的事前管理和控制。
　　資金支出預(yù)算的事中管理
　　企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中會不可避免地遇到不可測和不可控事件，這樣會對期初以目標(biāo)成本為基礎(chǔ)確立的資金支出預(yù)算產(chǎn)生較大影響。對于這種情況，一般采用總額控制、額度內(nèi)調(diào)節(jié)的方式來確?？偰繕?biāo)成本的實(shí)現(xiàn)，也就是年度資金支出預(yù)算的實(shí)現(xiàn)。通常采用月度內(nèi)滾動和季度間滾動進(jìn)行調(diào)整。具體做法參考如下：
　　（一）將本年度資金支出預(yù)算按第一季度總數(shù)細(xì)化分解至1～3月的月度預(yù)算，二、三、四季度資金預(yù)算編制以季度為單位；
　?。ǘ?月資金支出預(yù)算分解到1～4周；每周末提交下周資金支出計(jì)劃，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門根據(jù)月度資金支出預(yù)算予以審核審批；
　　（三）1月第三周資金支出預(yù)算執(zhí)行結(jié)束前，根據(jù)前3周資金預(yù)算執(zhí)行情況的差異分析和本月資金支出預(yù)算總額，調(diào)節(jié)第4周資金支出預(yù)算。同時根據(jù)對2月的預(yù)測，調(diào)整編制2月資金支出預(yù)算，并調(diào)整第一季度預(yù)算總數(shù)；
　?。ㄋ模└鶕?jù)2月資金預(yù)算執(zhí)行情況的差異分析，調(diào)整3月資金支出預(yù)算。除前兩個月發(fā)生不可測、不可控事件，1、2月實(shí)際資金支出總額加上3月資金支出預(yù)算額不得超過原第一季度資金支出預(yù)算總數(shù)的1.2倍；
　?。ㄎ澹┑谝患径冉Y(jié)束前，根據(jù)一季度資金預(yù)算執(zhí)行情況以及對本年度內(nèi)剩余預(yù)算期情況的預(yù)測，確定是否需要調(diào)整下一季度的季度資金支出預(yù)算，同時根據(jù)下一季度預(yù)算調(diào)整情況編制第二季度4～6月月度預(yù)算，并確定第二季度預(yù)算總額；
　?。┑诙径冉Y(jié)束前根據(jù)一、二季度預(yù)算執(zhí)行情況、6月份資金支出預(yù)算執(zhí)行情況，以及對本年度內(nèi)剩余預(yù)算期情況的預(yù)測，確定是否需要調(diào)整當(dāng)年的年度預(yù)算，同時根據(jù)年度預(yù)算調(diào)整情況編制第三季度7～9月月度預(yù)算和第四季度預(yù)算總額。第1季度、4月、5月實(shí)際資金支出總額加上6月資金支出預(yù)算額不得超過原第一、二季度資金支出預(yù)算總數(shù)的1.2倍；
　　（七）第三、四季度以此類推。最終確保全年資金支出預(yù)算不超過全年目標(biāo)的1.2倍。
　　資金支出預(yù)算的事后控制
　　資金支出事后控制只需要包括兩個部分的內(nèi)容，一個是資金支出預(yù)算考核評價；一個是由審計(jì)監(jiān)察部門通過不定期抽查、流程穿行測試等方式對單筆業(yè)務(wù)的資金支出預(yù)算執(zhí)行控制情況和預(yù)算體系的制度有效性實(shí)施監(jiān)控。
　　資金支出預(yù)算考核評價主要考評以下三方面內(nèi)容：
　　☆對預(yù)算單位預(yù)算目標(biāo)的完成情況，即經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價；
　　☆對預(yù)算執(zhí)行部門的評價；
　　☆對預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行評價。
借鑒之處
　　通過該類企業(yè)資金支出管控方式可以看出，在生產(chǎn)制造型集團(tuán)企業(yè)，加強(qiáng)集團(tuán)資金支出管控的重點(diǎn)在于使控制有所依據(jù)，即在確立資金支出目標(biāo)值后再進(jìn)行控制，而這就涉及到了目標(biāo)值如何確定的問題。日資企業(yè)通過建立各子公司目標(biāo)利潤進(jìn)而倒逼目標(biāo)成本，由?。ㄗ庸緦用妫┑酱螅瘓F(tuán)公司層面），通過逐級確定的方式最終確立集團(tuán)目標(biāo)利潤和目標(biāo)成本，從而實(shí)現(xiàn)對整個集團(tuán)的資金支出管控。這正是集團(tuán)總部通過對整個集團(tuán)公司內(nèi)包括所有地區(qū)及子公司的資金的有效管理來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金利用效率最大而成本最低并且風(fēng)險(xiǎn)可控，從而實(shí)現(xiàn)整個集團(tuán)利益最大化的有效途徑。