從企業(yè)全面預算編制洞悉企業(yè)未來

2012年，中國經(jīng)濟同時面臨外部沖擊和內(nèi)部風險的雙重壓力，一直呈下滑趨勢，GDP從年初保8逐步趨向年終維穩(wěn)。在這個嚴峻的經(jīng)濟形勢下，中國企業(yè)首當其沖受到了劇烈沖擊，已經(jīng)跌入到微利甚至是虧損的寒冬期。

對2012年整個形勢的估計不足，是導致企業(yè)陷入微利甚至虧損的重要原因之一。具體而言，有些企業(yè)的發(fā)展預測完全脫離了全面預算的思維和方法，造成實際情況與上一年編制的預算大相徑庭，特別是生產(chǎn)、采購成本等預算費用與預測偏差很大，從而企業(yè)陷入經(jīng)營困境，導致利潤嚴重下滑。2012年中國煤炭企業(yè)的業(yè)績出現(xiàn)了大幅度下滑，究其原因，就是很多煤炭企業(yè)的銷售預算沒有基于價格預測，對外部環(huán)境變動估計不足。所以當煤炭價格出現(xiàn)大幅度下降時，企業(yè)的預算與實際情況偏差，煤炭庫存持續(xù)維持高位，導致企業(yè)經(jīng)營困難。

經(jīng)過2012年的經(jīng)濟拐點，迎來了2013年，中國企業(yè)也陸續(xù)開展2013年的前景展望和業(yè)務部署。為了迎接經(jīng)濟觸底反彈的經(jīng)濟形勢，您的企業(yè)準備好了嗎?您的企業(yè)是否已經(jīng)準備運用全面預算管理的思維去提前洞悉企業(yè)2013年全年的發(fā)展?

全面預算如何助力企業(yè)規(guī)劃未來？

1、企業(yè)管理的“PDCA循環(huán)”的源頭

雖然內(nèi)、外風險持續(xù)加劇，但硬幣的另一面意味著，企業(yè)正迎來了企業(yè)管理變革的有利時機。優(yōu)秀的管理者認為，好的企業(yè)管理應是一個“PDCA循環(huán)”，而全面預算是這個“PDCA循環(huán)”的動力和基礎。

所謂企業(yè)管理的“PDCA循環(huán)”，是以預測、計劃和預算為源頭，通過對戰(zhàn)略、管理、運營和信息化的一系列分析，來分析企業(yè)整體經(jīng)營情況;同時，以經(jīng)營分析為發(fā)展動力，依據(jù)歷史的經(jīng)營情況，對下一年度(季度等)的經(jīng)營業(yè)務進行預測、計劃，并制定預算;預測、計劃和預算與企業(yè)的經(jīng)營分析形成了一個閉環(huán)管理。

從某種意義上說，企業(yè)管理的“PDCA循環(huán)”源頭——預測、計劃和預算，是一個企業(yè)管理過程的基礎環(huán)節(jié)，是企業(yè)進行管理提升的首要工作。

2、預測+計劃+預算=全面預算

預測是通過戰(zhàn)略分析，對客觀歷史事實和現(xiàn)狀進行科學的調(diào)查分析。對于一個企業(yè)管理來講，一個有效的預測能夠為企業(yè)計劃的制定提供基礎性依據(jù)。

計劃只是一種預測工具，是資本預算和年度預算的基礎和前提。計劃是根據(jù)預測的內(nèi)容而形成實際經(jīng)營計劃體系，是企業(yè)在業(yè)務角度的戰(zhàn)略規(guī)劃和對未來情況的預測與安排。

預算既是預測工具，又是控制工具，是公司戰(zhàn)略計劃的具體化和經(jīng)營計劃的落實與支撐。預算將實際經(jīng)營計劃體系落實到財務的管控上，是企業(yè)從財務角度以貨幣或數(shù)量形式表示的計劃，也是各級管理人員對公司的承諾，預算一旦確定就與考核聯(lián)系在一起，不能隨意更改。

由此看出，從經(jīng)營預測到經(jīng)營計劃，再到財務預算，是對企業(yè)未來經(jīng)營活動的數(shù)量化的計劃安排。預測、計劃和預算通過高度融合，統(tǒng)一了企業(yè)業(yè)務和財務體系，共同構成了全面預算。

3、全面預算的內(nèi)涵

全面預算通過預測計劃制定和分解戰(zhàn)略，通過預算完成規(guī)劃安排。換句話說，全面預算是細化和量化企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的過程，是公司進行整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排，包括業(yè)務預算和財務預算。

現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克也曾說過，“預算不是一場數(shù)字游戲,而是圍繞戰(zhàn)略目標的設立而進行思考的過程。”而這個思考的過程，實際上就是要研究企業(yè)戰(zhàn)略所帶來的一系列數(shù)量化的計劃安排。

一個完整的全面預算包括預算編制、預算控制、預算分析和預算考核四個部分。在預算編制方面，全面預算通過細化和量化公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標和年度經(jīng)營計劃，對集團所有分、子公司和部門以及各項經(jīng)營活動，制定了具體可行的努力目標，同時建立他們必須遵守的行為規(guī)范;在預算控制方面，全面預算是進行事前、事中、事后控制的有效工具，是執(zhí)行過程中進行管理監(jiān)控的基準和參照;在預算分析方面，管理層通過全面預算分析在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小;在預算績效考核方面，全面預算是分、子公司和部門績效考核的基礎和比較對象。

從預算編制不難看出，預算編制的內(nèi)容本就著眼于企業(yè)未來，這與全面預算洞悉企業(yè)未來是吻合的。然而，預算編制再好，也要落地才行。在預算實際執(zhí)行的過程中，全面預算就如同一把標尺，通過實際和預算的差異分析，可以幫助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)危害自身經(jīng)營的各種風險，采取對策，及時調(diào)整戰(zhàn)略，調(diào)整預算編制，不斷修正全面預算體系，優(yōu)化業(yè)務與財務資源配置，才能更好的洞悉企業(yè)未來的發(fā)展情況，實現(xiàn)戰(zhàn)略。

怎么編制全面預算來規(guī)劃企業(yè)未來？

元年諾亞舟研究院認為，全面預算是企業(yè)規(guī)劃未來的重要方式，而預算的編制是重中之重。以預算編制為出發(fā)點，借助信息化系統(tǒng)，構建科學、完整的全面預算管理體系，以支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為要求，才能體現(xiàn)企業(yè)管理價值。具體來說，企業(yè)全面預算的編制包括以下四個方面。

1、全面預算編制的主體

誰來編制預算?這是企業(yè)首要解決的問題。主體的確定一般要體現(xiàn)權威性、全面代表性、效率性原則。對于大型集團企業(yè)而言，集團是編制預算的一級主體，管理本部和分子公司是編制預算的二級主體。

2、全面預算編制的思路

預算編制的思路是企業(yè)編制預算的重要前提。企業(yè)應以銷售為龍頭，以業(yè)務為主干，以預算產(chǎn)品為載體，以價格體系為依托，以計劃大綱為指導，據(jù)歷史數(shù)據(jù)為參照，因環(huán)境變化求動因，按“搶占市場份額、創(chuàng)造顧客價值、控制運營風險”的要求來組織編制下一年預算。

3、單業(yè)務下的企業(yè)預算編制

單業(yè)務企業(yè)或是集團分子公司主要以生產(chǎn)經(jīng)營為主，涉及的業(yè)務單一，這類企業(yè)要以戰(zhàn)略目標為基礎、以預測的未來經(jīng)營情況為起點來編制全面預算，并能實現(xiàn)預算控制和分析。

1、確定戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略是一個企業(yè)創(chuàng)造價值和核心和基礎，是指導企業(yè)各項管理活動的根本綱領。預算編制必須以企業(yè)戰(zhàn)略目標位出發(fā)點和歸宿，向上成就企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。“戰(zhàn)略引領預算，預算保障戰(zhàn)略”，企業(yè)戰(zhàn)略目標是構建全面預算體系的基礎，預算是戰(zhàn)略目標的落實和支撐。企業(yè)在構建全面預算模式時，要以此為出發(fā)點，層層細化和量化。湯谷良教授說過，“企業(yè)下一步發(fā)展怎樣，尤其是不做什么，非常要緊”，可見，抓住企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標至關重要。

2、預測未來經(jīng)營情況。全面預算是由一系列預算按其經(jīng)濟內(nèi)容及其相互關系有序排列組成的有機整體，主要包括經(jīng)營預算、資本預算和財務預算等內(nèi)容，各部分預算前后銜接、互相勾稽。因此，企業(yè)的未來經(jīng)營情況是企業(yè)編制預算的起點，建設全面預算體系要橫向貫穿企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)業(yè)務與預算高度整合。

企業(yè)編制生產(chǎn)經(jīng)營的全面預算要以企業(yè)經(jīng)營目標為出發(fā)點，以市場需求的研究和預測為基礎，以銷售預算為主導，進而包括生產(chǎn)、成本和現(xiàn)金收支等各方面，并落實到生產(chǎn)經(jīng)營活動對企業(yè)財務狀況和經(jīng)營成果的影響，最后以預計財務報表作為終結。

3、實現(xiàn)預算控制和分析。預算編制的落地主要體現(xiàn)在預算控制和分析上，企業(yè)在編制預算時，也要考慮預算控制和分析的實現(xiàn)。

一是要清晰定義預算控制的內(nèi)容和責任部門，設計詳細的預算內(nèi)和預算外控制的流程，使公司的一切經(jīng)營活動和管理活動都能納入預算管理控制體系中。

二是要按管理層級確定預算指標分析體系，不同層級的管理者關注的重點不同，其預算分析也各有差異。例如，預算決策者偏向?qū)翡N售收入、利潤、利潤率、毛利率和凈利率的分析;CFO的預算分析包括盈利性分析、成長性分析、運營效率分析、風險分析、現(xiàn)金流分析;負責業(yè)務單元和生產(chǎn)線的管理者更關心KPI分析、預算執(zhí)行差異、銷售分析、庫存分析、成本分析、費用分析;財務經(jīng)理則趨向損益分析、庫存分析、訂單分析、成本分析。

值得注意的是，不可能存在完全一樣的預算管理模式，因為企業(yè)情況各有不同。企業(yè)應該通過預算管理體系梳理和預算信息系統(tǒng)建設，建立一套符合自身業(yè)務特點的全面預算管理體系，實現(xiàn)承接戰(zhàn)略、分解目標、預算編制、預算執(zhí)行控制、預算分析、情景預測、滾動預測，以及預算與績效管理的有效集成，支持企業(yè)績效目標的實現(xiàn)。

我們以一家生產(chǎn)銅的企業(yè)的預算編制為例，首先要通過廣州銅交易所或是上海期貨交易所進行分析，預測未來市場的銅的價格走向和需求量，形成銷售預測，從而制定年度經(jīng)營計劃和銷售計劃，編制銷售預算。在銷售預算的基礎上，各部門根據(jù)期初和期末庫存情況，形成生產(chǎn)計劃，加工計劃和采購計劃，編制采購、生產(chǎn)、庫存和成本費用預算等經(jīng)營預算，而后，財務部門根據(jù)這些預算，結合所掌握的各種信息，在銷售預算、成本費用預算等預算的基礎上編制利潤預算等財務預算，并根據(jù)明年項目投入產(chǎn)出編制資本預算，從而形成本單位完整的預算。

4、企業(yè)集團的預算編制

中國大型企業(yè)集團的多元化經(jīng)營，涉及眾多行業(yè)，業(yè)務多。如何編制好企業(yè)集團的預算，成為許多高管備感頭疼的問題。

集團的預算編制不僅要落實業(yè)務管理部門的責任，而且要強調(diào)集團的統(tǒng)一編制體系。集團要強化分子公司業(yè)務管理的責任，提高其對銷售量、銷售價格、采購成本、生產(chǎn)過程的關注;同時，發(fā)揮職能管理部門的責任，對于費用、資金、投資等統(tǒng)編事項的預算編制與費用管控作用。

一般來說，集團公司的管理模式不一樣，所抽取的預算數(shù)據(jù)顆粒度和控制方式不一樣，預算編制程序也不一樣。例如，集權管控模式的企業(yè)集團采用自上而下的預算編制方式，集團總部制定一定時期內(nèi)的總體戰(zhàn)略目標，編制集團預算，同時分解戰(zhàn)略目標至下屬分子公司，分子公司以此為基礎，確定經(jīng)營戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略，編制預算并向集團匯報，集團對分子公司編制的預算進行審核。

“工欲善其事，必先利其器”，編制全面預算是一個系統(tǒng)工程，離不開信息化的管理工具。據(jù)一份權威報告顯示，世界500強企業(yè)集團都采用了全面預算管理系統(tǒng)。國內(nèi)外也有廠商開發(fā)了成熟、完善的預算管理軟件與平臺，例如元年E7-planning全面預算管理軟件，能夠建立從業(yè)務到財務一體化的模型，整合公司的目標、戰(zhàn)略和計劃，提供簡單高效的使用和部署，實現(xiàn)全面預算信息化。此外，如果企業(yè)自身全面預算編制、實施經(jīng)驗不足，還可以考慮聘請專業(yè)團隊來進行，因為不同的實施主體實施同一款預算軟件的效果不盡相同。在這方面，企業(yè)可以考慮提供一體化服務的廠商，以元年諾亞舟為例，這家公司不僅12年來深耕管理會計專業(yè)領域、實施顧問團隊強大、擁有上百個成功案例，而且“軟件+咨詢”的模式能夠根據(jù)企業(yè)需求實施靈活、個性化的資金預算管理模式。

總結

“吃一塹，長一智”，為了迎接2013年，企業(yè)應早打譜布局，根據(jù)企業(yè)性質(zhì)和規(guī)模，分析未來業(yè)務變化、走勢及行業(yè)發(fā)展情況，充分利用好全面預算這個工具，提前預測2013年銷售情況等和部署經(jīng)營業(yè)務，用預算量化未來，創(chuàng)造一個可持續(xù)增長的現(xiàn)金流。

中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟預測系統(tǒng)首席研究員赫然在第五屆中國CFO年會上也說過，“歐美復蘇好轉(zhuǎn)是假象，更多的利空是必然，金融危機不可能一兩年內(nèi)結束，企業(yè)不能存有僥幸心理”，為此，企業(yè)更要打有準備的仗，做好未來經(jīng)濟變化中的計劃安排，這樣才能更好地迎接2013年經(jīng)濟形勢的考驗。

作者介紹：

吳鏑先生： 現(xiàn)為諾亞舟咨詢公司合伙人，副總裁，清華大學博士。曾擔任新華信管理咨詢公司高級合伙人，亞洲物流科技公司第一副總裁，漢普管理咨詢公司董事，IBM高級經(jīng)理，美國CA公司ERP高級經(jīng)理等。

吳先生在中國有近20年的管理工作和信息化咨詢經(jīng)驗，在供應鏈管理、集團管控、業(yè)務流程優(yōu)化、信息化規(guī)劃、ERP、SCM、CRM、電子商務等方面具有豐富的實踐經(jīng)驗，主持和參與過近百個管理咨詢和信息化咨詢項目，涉及行業(yè)包括醫(yī)藥、電信、餐飲、煙草、房地產(chǎn)、IT、汽車、制造業(yè)、電力、日用消費品等。

賀丹丹：元年諾亞舟研究員助理 江西師范大學財政金融學院在讀碩士