成本管理：房地產(chǎn)工程項目管理及成本控制

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　　管理和成本控制歷來是企業(yè)管理的重心，工程項目亦然。對工程項目的管理及控制主要包括四個方面：合同控制、預(yù)算廈資金控制、供材管理、工程竣工財務(wù)決算與后評價管理。前三者最終目的是用來及時、準確地反映工程成本的預(yù)算控制及執(zhí)行情況，盡量避免預(yù)算外支出，為進一步控制成本提供標準和控制手段。前三者中，以預(yù)算及資金控制為核心，它是項目管理的重中之重?？⒐へ攧?wù)決算與后評價管理是為以后的工程項目管理提供經(jīng)驗教訓，有利于工程項目管理水平的提高。

　　一、合同控制

　　合同控制歷來是房地產(chǎn)企業(yè)管理的重點，但從以往接觸的企業(yè)來看，管理效果不佳，主要是缺乏系統(tǒng)的管理手段，合同控制分散在財務(wù)和業(yè)務(wù)部門之間，合同執(zhí)行過程中，信息溝通渠道不暢，合同信息核對量大，稍有差異，糾錯耗費很大精力;對乙方執(zhí)行合同的情況缺乏統(tǒng)一、有效的評估手段，造成事實上不合格的供應(yīng)商長期參加競標并成功替代部分更合適的合格供應(yīng)商。而合同控制作為成本和資金控制的基礎(chǔ)，作為招投標工作成果的檢驗環(huán)節(jié)和支持環(huán)節(jié)，其管理效果對企業(yè)影響極大。

　　(一)合同會簽

　　合同控制涉及財務(wù)、預(yù)算、工程等多個部門。首先從合同會簽開始，財務(wù)在合同會簽中側(cè)重合同資金的安排，尤其是合同款分批支付金額及間隔時間的安排，要與公司現(xiàn)有資金和未來資金計劃相統(tǒng)一，避免合同管理與資金管理脫節(jié)。采購工程師或其他專業(yè)工程師側(cè)重材料設(shè)備的質(zhì)量標準、到場時間，或工程進度及質(zhì)量標準，避免合同管理與工程管理不協(xié)調(diào)。

　　(二)建立合同臺賬并及時登記

　　要結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的實際情況，將合同分為工程合同、材料合同(包括設(shè)備)兩大類，并建立合同臺賬，對合同的履約方式、付款要求、合同總價的確定(工程審計值、合同包死價、單價包死合同中總量的確定)、付款情況等進行詳細記錄。

　　在合同的執(zhí)行過程中，各部門要及時溝通信息。合同管理部門要向工程部門收集工程合同的執(zhí)行情況、合同的施工進度、工程質(zhì)量、有無違約等信息，向材料部門收集材料的到貨情況、質(zhì)量狀況等信息，并及時登記合同臺賬，以便對施工方、供貨商進行評價，作為以后業(yè)務(wù)合作決策的參考。合同管理部門也要與財務(wù)部門及時溝通，核對款項支付情況，增強合同控制作用。

　　(三)編制合同報表

　　合同管理部門要定時編制合同執(zhí)行情況表，編制合同清單并進行匯總統(tǒng)計，從整體方面掌握工程項目的合同執(zhí)行情況。

　　對于需要處理大量合同的房地產(chǎn)企業(yè)，引入信息化工具并輔之以配套的管理措施成為一種迫切需求。

　　二、預(yù)算及資金控制

　　對一個工程項目來說，成本控制至關(guān)重要。很多企業(yè)在制定預(yù)算時為達到項目盡快批準的目的，盡量降低預(yù)算，結(jié)果在工程施工過程中，預(yù)算起不到控制標準的作用，導(dǎo)致成本失控，資金緊張。參照工程預(yù)算合理地進行成本核算和資金管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)工作的重點。因為工程成本及其資金的支付是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的實質(zhì)性核心內(nèi)容，每一項所涉及的金額叉相當巨大，故須重點控制。

　　(一)預(yù)算編制

　　工程預(yù)算的編制須結(jié)合預(yù)算工程師、材料工程師及財務(wù)人員等專業(yè)人員的綜合建議，達到事前成本控制的目的;工程預(yù)算編制完畢后，公司預(yù)算部門將工程預(yù)算交與財務(wù)人員，以后的財務(wù)核算工作也便有了“有的放矢”的目標。會計科目中成本類明細科目的設(shè)置應(yīng)盡量與工程預(yù)算主體內(nèi)容相一致，以便日后能與工程成本預(yù)算數(shù)同一口徑進行對比、分析，從而有效實施事中成本管理和控制;并為事后的經(jīng)驗總結(jié)和新開發(fā)項目的成本管理與控制提供參考和標準。

　　(二)預(yù)算及資金控制

　　在支付工程款項填寫用款單時，按“工程項目——分部工程——分項工程——單位工程”寫清楚，成本會計根據(jù)已有財務(wù)信息及預(yù)算數(shù)進行核對，能立刻確認是否應(yīng)該支付此款項，并將此信息上報主管領(lǐng)導(dǎo)。若付款，則付款后成本會計也能準確地將該款項列轉(zhuǎn)成本核算對象及其明細項目。

　　在工程款的支付過程中，重要的是要有正確的付款流程，該流程的設(shè)計必須滿足“先產(chǎn)生相關(guān)的信息流，再由信息流決定是否支付資金流”的要求。這是因為任何不當?shù)馁Y金支付行動都能使成本管理處于無序和失控狀態(tài)?？梢圆扇∫韵碌姆绞剑好恳淮胃犊钣晒こ滩块T(或材料部門)、合同管理部門、財務(wù)部門三方會簽方可支付，工程部門負責審核工程的施工進度和質(zhì)量(材料部門負責審核材料的數(shù)量和質(zhì)量)，合同管理部門負責審核款項是否按照合同約定的條款支付，財務(wù)部門要盯住每一次付款時點及金額進行資金計劃安排并報主管領(lǐng)導(dǎo)，這樣使每一次付款都能迅速而有效地處于控制狀態(tài)中。

　　三、供材管理

　　為了保證工程項目的質(zhì)量及節(jié)約工程成本，現(xiàn)在大多數(shù)工程項目都采用由甲方提供主要材料的方式。但是由于建設(shè)單位在甲方供材方面管理疏散，方法不恰當，造成沒能節(jié)約成本反而浪費的現(xiàn)象。在甲供材的核算方面，由于材料保管與財務(wù)部門脫節(jié)，在與施工方的結(jié)算中核對困難，往往最后不了了之。

　　(一)材料的采購及保管

　　首先從材料部門應(yīng)該作好材料的管理，甲供材須根據(jù)工序及施工進度安排進料，盡量降低存儲成本。在滿足材料合格的前提下，應(yīng)努力爭取最低價，掌握建材市場價格變化規(guī)律，制定材料價格的管理措施。另外，加強甲供材料的現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運及損耗。

　　(二)材料的領(lǐng)用

　　在施工方領(lǐng)料時，應(yīng)完善手續(xù)。領(lǐng)料單最少應(yīng)一式四聯(lián)，乙方領(lǐng)料人一聯(lián)，乙方財務(wù)一聯(lián)，甲方材料保管留存一聯(lián)，甲方財務(wù)記賬一聯(lián)。從甲方倉庫領(lǐng)料時，由甲方的負責人、甲方材料保管、乙方的負責人、乙方領(lǐng)料人同時在領(lǐng)料單上簽字。由供貨商直接將材料送工地驗收的，應(yīng)填制材料直供單，由供貨商、甲方、乙方三方簽字，每方兩聯(lián)，甲方應(yīng)及時將單據(jù)傳財務(wù)部門人賬。供貨商應(yīng)持其中一聯(lián)到甲方財務(wù)部門進行結(jié)算。

　　(三)甲方供材的核算

　　甲方供材的核算涉及與供貨商的材料結(jié)算及與施工方的工程結(jié)算。所以在施工方領(lǐng)用后，財務(wù)部門應(yīng)根據(jù)領(lǐng)料單計人“預(yù)付備料款”或“預(yù)付工程款”，并注明為領(lǐng)用材料，用于何項單位工程。對材料直供的情況，要同時記錄應(yīng)付供貨商的材料款。

　　(四)甲方供材的核對

　　甲方供材的核對包括材料管理部門與施工方的領(lǐng)料部門(或財務(wù)部門)之間的定期對賬，也包括材料管理部門與財務(wù)部門的定期對賬。單據(jù)的及時傳遞將會降低核對的工作量，定期核對也會減少工程決算階段的核對難度，可以更準確地計算出甲供材的超欠供數(shù)量及材料差價，減少在與施工方的結(jié)算中因材料不清引起的糾纏。

　　四、工程竣工財務(wù)決算與后評價管理

　　由于前面基礎(chǔ)工作不完善，就會增加工程竣工財務(wù)決算階段的工作量，并且由于工程期長、人員變更等客觀原因，造成資料不完整，給后期的決算帶來很大的困難。如果在前期有了良好的合同管理、預(yù)算控制，供材的管理也有條不紊，那么在竣工結(jié)算階段，就可以事半功倍。

(一)工程竣工財務(wù)決算

　　1.工程竣工結(jié)算。與施工方的工程竣工結(jié)算是建設(shè)工程造價管理的一個重要環(huán)節(jié)，是合理確定單位工程造價和竣工財務(wù)決算的前提和保障。

　　根據(jù)施工合同及有關(guān)文件，核準工程結(jié)算范圍，核準甲供材料及分包項目的結(jié)算處理方式。對于項目未完工程及未做的工作內(nèi)容、現(xiàn)場監(jiān)理未確認的簽證內(nèi)容、質(zhì)量達不到要求的項目應(yīng)予剔除;嚴格審查定額使用是否按合同及政策規(guī)定執(zhí)行;嚴格審查是否按規(guī)定計算材料的超欠供及差價;嚴格審查費用項目內(nèi)容及其計取。

　　2.工程竣工財務(wù)決算。工程竣工結(jié)算完畢，就可以進行財務(wù)決算工作，確定整個工程項目造價。主要工作內(nèi)容就是根據(jù)工程結(jié)算報告、合同臺賬將未支付的款項人賬，分析工程管理費用支出，編制工程竣工財務(wù)決算報告。

　　(二)后評價

　　目前，工程竣工后做后評價工作的企業(yè)很少，后評價是對整個建設(shè)項目的一次性綜合性評價，也是對項目預(yù)算控制與管理的總結(jié)。一般來說，應(yīng)做好兩方面的工作，提高項目的管理水平。

　　1.建立數(shù)據(jù)庫。整理、分析項目管理的各項數(shù)據(jù)資料，分析影響工程控制的各項因素，作為日后開展工程項目管理的參考依據(jù)。

　　2.總結(jié)經(jīng)驗，改進不足。項目竣工后，應(yīng)該認真總結(jié)項目管理在不同環(huán)節(jié)間的有效銜接以及項目管理變被動為主動控制的經(jīng)驗，并分析自身在項目全過程的預(yù)算控制與管理中的欠缺，查找原因并在以后的工作中加以克服。

　　綜上所述，企業(yè)要針對項目建設(shè)過程各個階段的控制與管理的特點，運用組織上、經(jīng)濟上、技術(shù)上的手段與方法，有效地控制工程項目成本，保證項且在滿足需要的情況下，盡可能地減少投入，最大限度地提高收益。

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