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分析集團中的跨界領導藝術
在研究中,我們發(fā)現(xiàn)六大實踐使跨界領導成為可能,他們同時又組成三個相關戰(zhàn)略:管理邊界(緩沖和反映),打造共同基礎(聯(lián)系和動員),發(fā)現(xiàn)新邊界(編織和轉變)。這個跨界模式猶如一個向上的螺旋,領導者須經(jīng)此螺旋來獲得團隊協(xié)作。
1、緩沖。緩沖就是保護各群體的成員免受威脅或不必要的外界影響力,使之培養(yǎng)和保持清晰的團隊身份。當每個群體都能清楚定義自己的存在意義時,群體間的心理安全感才能形成。
然后,跨界領導者幫助各群體與組織內(nèi)外的其他群體進行合作。在此同時,他還必須繼續(xù)擔任緩沖器的角色,讓群體間的邊界保持清晰。如果邊界模糊或消失,任一群體存在的目的都會模糊或消失。
2、反映。反映就是一面鏡子,使各群體都能看到邊界兩邊的情況。通過參加其他群體的會議,閱讀其論壇帖子等形式,反映“照亮”了群體間的差異和相似點,使各群體看到他們在目標上的共同點,并為合作清除障礙。
一家從事二手車經(jīng)銷的公司讓其員工與低收入家庭的孩子一幫一,結對子。這個活動是為了讓公司更好地了解低收入客戶,更好地為社區(qū)服務,從而也更好地為社區(qū)所理解。之前,二手車行業(yè)普遍被認為是在弱勢群體身上牟利。結果,員工對客戶的同情和理解使這一形象得以改觀。
3、聯(lián)系。這一實踐是指群體的成員暫時放下群體身份,進入一個中立地帶,建立個人交往關系。如果這種聯(lián)系能長時間保持,并且不斷建立新的關系,群體間就能互相滲透,增進信任。
實現(xiàn)聯(lián)系的技巧之一就是劃定一些地點,能讓組織內(nèi)不同群體、職能或部門之間的物理邊界暫時消失。如谷歌位于加州山景城的總部Googleplex,在這個大樓里,樓層里的設施可以組合成靈活的類社區(qū)空間,方便人們見面會談。員工在一個開放餐廳免費吃飯,其中還豎立著一個巨大的白板,能隨時捕捉午餐閑談中可能產(chǎn)生的創(chuàng)意。
4、動員。這個實踐力圖重構界線,鼓勵各群體超越自己的小集體身份,創(chuàng)造大家共有的新身份和共同目標。動員讓各群體超越差異,結成彼此呵護的同盟。這時,即使有外界力量試圖搞分裂,各群體仍然能保持團結。
動員的一個技巧是講故事。當聯(lián)想在2005年購買了IBM的全球個人電腦事業(yè)部時,聯(lián)想的高層領導迅速制作了一個故事,其中聯(lián)想成為了連接東西方優(yōu)勢的“新世界公司”。這個故事不僅傳達了組織的價值觀,而且鼓勵不同群體作為一個共同社區(qū)的成員精誠合作。
5、編織。這個實踐是讓群體邊界互相交織,但仍保持獨立,就如一名出色的織布工把不同的線編織成一個大圖。組織中的每個群體都有其獨特的角色或貢獻,同時又在對下一個優(yōu)秀的產(chǎn)品或服務的追求中融合在一起。
編織尊重各種經(jīng)驗和技能,滿足了區(qū)分群體的需要;同時又在各群體間形成新的協(xié)作,滿足了融合的需要。結果就形成了各群體的彼此依賴和共同學習。當企業(yè)實施這一實踐,各相關群體不僅加強了自己的效力,而且還創(chuàng)造了一個共同的方向,能隨著業(yè)務需要的變化與其他群體一同重組資源,利用其各異的角度來加強整個組織的效力。
“兒童權利與你”(Child Rights and You,簡稱CRY——編者注)是一個提倡保護貧困兒童的組織。領導者利用編織技巧實現(xiàn)了戰(zhàn)略上的巨大轉變。CRY跨越印度17個邦,體現(xiàn)了在語言、種族、宗教和種姓地位等方面巨大的區(qū)域差異。為了利用好這些差異,由CEO斯里納思(Ingrid Srinath)帶領的團隊請CRY的人把“差異帶進房間”。代表不同區(qū)域或職能群體的人參與了有關組織未來方向的開放式的深度對話,開誠布公地討論差異。
6、轉變。最后一項實踐關乎各群體的重塑——當各群體在重新劃定彼此之間的邊界時培養(yǎng)出了新身份和新可能,就產(chǎn)生了這種新生狀態(tài)。從本質上來說,這需要為各群體的成員提供時間和空間來欣然接受變化。當處理多個群體的轉變時,還可以利用上面提到的五項實踐的實現(xiàn)方式。這樣,轉變就可以看成是六大跨界實踐的完全形態(tài)。
六大跨界實踐能帶來安全、尊敬、信任、社區(qū)、互相依賴和自我重塑,這些結果又一起構成了集合效應(Nexus Effect),即各群體共同取得的成果遠遠超過其各自獨立時可以取得的成果。這是跨界領導的終極目標。當一個組織成為彼此信任、互相依賴和集體行動的場所,創(chuàng)意和創(chuàng)新的方法就唾手可得。而如果眾多組織中的眾多領導都能成功地進行跨界領導藝術,整個經(jīng)濟就會得到振興。
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