中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展存在3個問題

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拉姆查蘭在《領(lǐng)導(dǎo)力管道》一書中強調(diào)組織領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的三個關(guān)鍵點是：

1.領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的績效和成果導(dǎo)向；

2.領(lǐng)導(dǎo)力像是在組織機體中流動的“能量”，一旦某處被堵塞，將造成系統(tǒng)性的問題；

3.通過關(guān)注和聚焦各領(lǐng)導(dǎo)層級的個體在“轉(zhuǎn)變期”面臨的挑戰(zhàn)和困境，幫助他們進行有效的提升。

遺憾的是，國內(nèi)企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面往往會忽視這三個“要點”。以至于在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展過程中，見樹不見林，缺乏更深層次的系統(tǒng)思考。管理者一看到“領(lǐng)導(dǎo)管道模型”就想當(dāng)然地往組織層級上靠，甚至牽強地將“Leaderofothers”翻譯成“一線經(jīng)理”，“Leaderofleaders”翻譯成“中層經(jīng)理”。然而這個模型本來是想大聲疾呼—組織的發(fā)展是圍繞領(lǐng)導(dǎo)力（層級）的發(fā)展，而非“組織結(jié)構(gòu)”的發(fā)展。管理者應(yīng)該洞悉自己組織中真實的領(lǐng)導(dǎo)力水平，找到自己組織的領(lǐng)導(dǎo)力水平的“原點”。

中國企業(yè)瘋長20年，普遍缺鈣，這個鈣就是“組織領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”。經(jīng)常見到企業(yè)中努力建立的其實不是“領(lǐng)導(dǎo)力模型”，而是參考組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、勝任能力的一個管理能力等級劃分說明書。此說明書要能落地，就像想直接通過《游泳練習(xí)手冊》就學(xué)會游泳一樣不可信。這往往是在三個層面上出了問題：一是人力資源部門沒有理解領(lǐng)導(dǎo)力（能量）管道建設(shè)的內(nèi)涵，忽視了領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)組織內(nèi)在的一種“生命能量”，是一個自發(fā)的、群策群力的成果。習(xí)慣性地利用行政手段，搞大躍進的形式，向CEO表功急功近利的心態(tài)。二是沒有找準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的切入點。“領(lǐng)導(dǎo)能量”蘊藏在每個人的心中，它需要適宜的環(huán)境和時間才能真正爆發(fā)出來。如果你的切入點是所謂的指標(biāo)模型，而不是企業(yè)人內(nèi)心深處的渴望和源動力，縱使神仙也只能做些冠冕堂皇散些銀子的領(lǐng)導(dǎo)力事件。一個組織的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展如果沒有三至五年的積累是不可能形成的。三是沒有抓住“轉(zhuǎn)變期”這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。轉(zhuǎn)變期之重要，就像卵子與精子結(jié)合的那一刻，從“無”到“有”。有多少HR在幫助CEO選到了關(guān)鍵崗位的繼任者后，會幫助他順利度過“轉(zhuǎn)變期”呢？

我們所見到的多數(shù)所謂“領(lǐng)導(dǎo)力”項目，本質(zhì)上說是老板的面子工程，HR的作秀項目，經(jīng)理們無可奈何下捧場式聚會。誰真在乎企業(yè)里是否需要有領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展呢？世界級管理大師奧斯卡先生曾說，如果2008年中國的大中型企業(yè)真的經(jīng)歷一次金融危機的洗禮，沒準(zhǔn)對中國的工商業(yè)發(fā)展是一件好事。這就像給企業(yè)打疫苗，只有企業(yè)面臨真正的危機時，它才會進行本能性的變革，這種變革后的發(fā)展是革命性的。

拉姆查蘭的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展管道模型或許可以幫助我們簡單、輕松地進行組織建設(shè)和再造。該理論解決了企業(yè)界關(guān)注的核心問題——缺乏才干。由于企業(yè)界普遍缺乏才干，企業(yè)間進行著一場又一場的“人才大戰(zhàn)”，而人才大戰(zhàn)是沒有贏家的。在拉姆查蘭之前，多數(shù)人僅僅將領(lǐng)導(dǎo)力看做管理人才應(yīng)該具備的一種“優(yōu)質(zhì)”能力，將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展也領(lǐng)進了死胡同。而領(lǐng)導(dǎo)力管道的革命意義在于告訴我們：領(lǐng)導(dǎo)力不僅是精英們才能擁有的能力，而是整個組織可以發(fā)展出來的能力。更確切地說，對組織而言，領(lǐng)導(dǎo)力是在組織中可以內(nèi)生出的一種隱秘卻又強大的能量。它代表著組織的一種生命能力，而非個人的某項具體能力。它獨立于組織架構(gòu)，而又有自己相應(yīng)的能量層級。每個人不用非要成為領(lǐng)導(dǎo)者。只要他符合整個組織的各領(lǐng)導(dǎo)層級的要求，他在此崗位上，就自然由一個“管理者”轉(zhuǎn)變成為一個“領(lǐng)導(dǎo)者”。

從商業(yè)的角度來看，只有簡單的東西才適合大規(guī)模復(fù)制。如果不能夠大規(guī)模復(fù)制，只是去強調(diào)人性，由于每個人的人性都有差異，就會把事情變得復(fù)雜。多數(shù)管理者就像錢鐘書先生說的，人爬得越高，就像猴屁股的那塊紅會讓下面的人看得越清楚，多數(shù)人職業(yè)設(shè)計都是要做那只不斷向上爬的猴子。問題是，如果你不能真正認識到你所需要的價值與工作價值之間的關(guān)系，以及如何通過工作價值的日積月累，不斷創(chuàng)造出自己的價值，再好的職業(yè)生涯設(shè)計也會讓你覺得職業(yè)發(fā)展通道越來越窄。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展管道模型不需要去找“人才”，而是從組織內(nèi)部發(fā)展管理者適應(yīng)所必需的領(lǐng)導(dǎo)層級；它強調(diào)的是將自己的價值理念與工作價值進行融合，為價值而工作。這種融合性價值不僅能引領(lǐng)他不斷自我提升，同時可以拓寬職業(yè)廣度，沖破“谷倉效應(yīng)”，發(fā)展出一個更全面、完善的職業(yè)生涯。所以說，企業(yè)如果能讓自己的管理者圍繞自己的價值和工作價值而工作，企業(yè)管理者所獲得的成功將遠遠超過職位和薪水的收益。

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