創(chuàng)新，企業(yè)文化的生命力

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    創(chuàng)新，是企業(yè)生命力的源頭，因此，她作為企業(yè)核心能力的一部份貫穿在企業(yè)文化的主題中，對(duì)星網(wǎng)銳捷如此，對(duì)所有的企業(yè)亦如此。但是，在創(chuàng)新活動(dòng)的過程中，有的企業(yè)猶如鳳凰涅磐，獲得了強(qiáng)大的生命力，有的企業(yè)卻因操作方法不得當(dāng)，陷入了重重迷霧，無法進(jìn)一步向前發(fā)展，最后以失敗告終。然而，幸運(yùn)的是，鼓起勇氣選擇創(chuàng)新的我們并非孤立無援的，許多企業(yè)都已經(jīng)成功地演繹了企業(yè)文化的創(chuàng)新，為我們提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)和借鑒。

    創(chuàng)新不是全盤否定原來——金蝶企業(yè)文化再造工程

    二十一世紀(jì)的第一年，金蝶在香港創(chuàng)業(yè)板成功上市，真正邁出了國際化和社會(huì)化的第一步。當(dāng)這個(gè)企業(yè)處于高速發(fā)展階段時(shí)，企業(yè)家認(rèn)識(shí)到要想獲得質(zhì)的發(fā)展首先應(yīng)該完成企業(yè)文化的創(chuàng)新。在企業(yè)文化再造的過程中，金蝶并不是全盤否定創(chuàng)業(yè)文化，而是抱著批判、繼承、發(fā)展、創(chuàng)新的態(tài)度，基于以人為本的出發(fā)點(diǎn)和中心，在有開放進(jìn)取、徹底轉(zhuǎn)換觀念心態(tài)下完成。

    在企業(yè)文化建設(shè)過程中，金蝶遵循了五條原則：1.企業(yè)家和企業(yè)家精神主導(dǎo)企業(yè)文化；2.企業(yè)員工共同參與是企業(yè)文化建設(shè)根本；3.高度重視溝通在企業(yè)文化建設(shè)中的信息渠道作用；4.企業(yè)人力資源建設(shè)是再造企業(yè)文化的保證；5.企業(yè)文化是個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，在保持核心價(jià)值觀一定時(shí)期內(nèi)穩(wěn)定的同時(shí)要不斷隨內(nèi)外環(huán)境的變化做出相應(yīng)調(diào)整。在企業(yè)文化創(chuàng)新方面，金蝶做出了積極的探索，在再造企業(yè)文化中它不但激發(fā)了企業(yè)的活力，而且因此造就了一批職業(yè)經(jīng)理人。

    創(chuàng)新理念是成功關(guān)鍵——英特爾公司的企業(yè)文化創(chuàng)新

    九十年代，英特爾公司在《財(cái)富》雜志評(píng)選的＂全美最受推崇的10家企業(yè)＂中排名第四，人們認(rèn)為，其所取得的成功，文化創(chuàng)新是比經(jīng)濟(jì)、技術(shù)因素更重要的關(guān)鍵原因。英特爾公司曾一度陷入低谷，當(dāng)時(shí)公司決策層分析認(rèn)為，經(jīng)過許多年的穩(wěn)步增長，在其組織中既形成了創(chuàng)造性張力，也滋生了一些壞的習(xí)慣，組織變得臃腫而低效，公司必須沖破舊習(xí)慣、舊文化，開拓新的業(yè)務(wù)，變低效為高效。

    英特爾在對(duì)舊組織、制度文化實(shí)施變革中強(qiáng)調(diào)了＂沖破舊習(xí)慣＂、＂變低效為高效＂、＂以文化推進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長＂的策略。首先，他們將企業(yè)決策層的創(chuàng)新意識(shí)、創(chuàng)新理念定為企業(yè)成功的關(guān)鍵；其次，他們?cè)谠械奈幕瘻?zhǔn)則基礎(chǔ)上，把求實(shí)精神和平等原則作為科研準(zhǔn)則；第三，他們將充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和鼓勵(lì)他們的創(chuàng)造性作為吸引公司外精英的主要因素。在創(chuàng)新理念的指引下，他們不斷重新制定公司的戰(zhàn)略，以新的組織文化成功地推進(jìn)了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

    認(rèn)清并掌握自己的命運(yùn)——美國通用電氣的文化變革

    GE（通用電氣的英文縮寫）在1981年時(shí)，生產(chǎn)增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于日本的同類企業(yè)，技術(shù)方面的領(lǐng)先地位已經(jīng)喪失。韋爾奇上任總裁職位后，從文化變革入手創(chuàng)建了一整套企業(yè)文化管理模式。韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們擁有的最大力量就是認(rèn)識(shí)自己命運(yùn)的能力，認(rèn)清形勢、認(rèn)清市場和顧客、認(rèn)清自我，從而改變自我，掌握命運(yùn)。這個(gè)階段企業(yè)確立的目標(biāo)是＂使組織覺醒，讓全體員工感到變革的必要性＂。

    美國通用電氣公司的文化變革理念，表現(xiàn)為：善于掌握自己的命運(yùn)，善于掌握企業(yè)中人的情況和潛能，善于聘用和選拔優(yōu)秀的管理者，其核心則是通過領(lǐng)導(dǎo)者言行將所確定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神傳達(dá)給公眾，爭取全體員工的合作，并形成影響力，使相信遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟，得到他們的支持。

    這個(gè)改革過程經(jīng)歷了5年，這5年中韋爾奇頂住了各方面的壓力。當(dāng)時(shí)員工關(guān)心的是自己的晉升和職業(yè)保障而不是企業(yè)的改革和文化的變革。韋爾奇啟發(fā)大家：公司必須在競爭中獲勝，必須贏得顧客才可能提供職業(yè)保障，企業(yè)發(fā)展了，職工才有晉升的機(jī)會(huì)。正是由于韋爾奇對(duì)企業(yè)文化作了成功的改革，創(chuàng)立了快速適應(yīng)市場動(dòng)態(tài)和團(tuán)隊(duì)合作的文化機(jī)制，使GE成為企業(yè)界的奇跡。