傳統(tǒng)產業(yè)如何從事武漢OA信息化？

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傳統(tǒng)產業(yè)如何從事知識管理？

  洪明洲

　　知識管理并不是高科技產業(yè)的專利，傳統(tǒng)產業(yè)也應該做知識管理。

　　美國著名的鋼鐵公司——Nucor，是傳統(tǒng)產業(yè)做知識管理最成功的公司。了解Nucor如何從事知識管理，大致就掌握知識管理的實務操作方法。

　　過去三十年來，Nucor是最創(chuàng)新且成長速度最快的鋼鐵公司。Nucor實施知識管理，所倚重的不是信息科技，而是一套鼓勵員工不斷創(chuàng)造價值的制度與文化，馬立蘭大學的Gupta教授稱之組織生態(tài)(social )——由人直接控管與操作的社會環(huán)境。

　　Gupta教授說，有良好的組織生態(tài)，即使像Nucor這樣的傳統(tǒng)產業(yè)，生產有形的鋼鐵，公司有龐大的固定資產，它也能成為一個與高科技廠商一樣的“知識機器”(Knowledge machine)。

　　1960年，美國鋼鐵工業(yè)已經(jīng)面臨許多的問題，例如：需求的減少、其它物質的替代(例如：鋁)、外來的競爭者、緊張的勞工關系、美國經(jīng)濟獲利增長最差的報告記錄等。但Nucor在這樣的問題工業(yè)中超過三十年不受影響，并且在沒有并購的情況下，一年的銷售增長率達到17%，平均一年的股東報酬率超過20%。

　　Nucor驚人的成功不能以產業(yè)結構來解釋，Nucor的成功在于通過發(fā)展及不斷提升三個專長來達成：

　　一、知識創(chuàng)造

　　Nucor的成功在于知識創(chuàng)造，源自于公司組織生態(tài)的三個要素：1.卓越的人力資本；2.高動能的薪資獎勵制度；3.高度的賦權(授權)(包含容忍失敗和極高的責任感)

　　Nucor能夠獲得卓越的人力資本，在于將工廠建造在鄉(xiāng)下地方，有勤勞苦干的勞工，并能提供最高的薪水來吸引每一項工作最優(yōu)秀的求職者。公司可以使用嚴格的評選標準來雇用誠實、奉獻、目標導向、自律的人。

　　Nucor建立在持續(xù)投入各項技能及在職訓練的基礎上，透過高動能薪資獎勵制度來誘發(fā)員工對新知識的需求——從生產線員工到CEO，這樣的獎勵制度，薪資是沒有上限的，這個薪資獎勵的結構，促使管理者和公司高層主管可以獲得更多的報酬。

　　無論何時，Nucor鼓勵員工作實驗，它讓員工在自主負責的條件下，進行必要的實驗。Nucor的董事長Ken Iverson說：“我們試著不斷的告誡員工，我們不是所羅門王，作決策必然犯錯。好的管理者也有可能作錯決策，一位普通的管理者，他會作50%的正確決策及50%的錯誤決策。而一個優(yōu)秀管理者會作60%的正確決策，40%的錯誤決策。但是，只要不要重復作相同的錯誤決策，就是好主管。”

　　二、知識取得

　　要成為第一個進行采用突破性技術的公司，在過程中總是會有風險，特別是對資本密集的鋼鐵工業(yè)。Nucor卻能不顧這些風險，不但成為美國第一家采用小型煉鋼技術的公司，也是全世界第一家利用小型煉鋼技術做成卷鋼和鑄鐵的公司。Nucor公司驚人的成功在于技術的取得及它的專業(yè)、理念及行為。因為Nucor允許每一個員工去找尋更好更有效的方法來制造鋼鐵及其它相關的產品，它的第一線員工比其它鋼鐵公司的人更能掌握制造過程。

　　三、知識儲存

　　公司經(jīng)常因為大量員工的離職而損失他們的知識，Nucor為保護公司的知識，堅守不景氣中不開除員工的政策，以減少工作時間來取代開除員工，同時Nucor減少工時總伴隨著“共享痛苦”計劃：當減少工人薪資，主管的薪資也同時調降，而主管減薪的幅度一定比工人來的大。所以，不景氣時，Nucor的員工流動率是所有鋼鐵工業(yè)中最低的，公司反而能建立員工對公司的信任及尊敬。

　　四、知識分享

　　Nucor公司透過三項任務結合知識分享與交流：確認時機知識分享、鼓勵個人知識分享、建立有效率的傳送管道、說服個人接受和使用他們所接收的知識。

　　a.確認時機知識分享：Nucor有系統(tǒng)地利用透明化的績效資料來衡量公司里每一個工作團隊、部門和工廠的績效表現(xiàn)。每一個單位和組織總部不需要掩藏，而能分享彼此的知識。

　　b.鼓勵個人知識分享：Nucor也流行去鼓勵每個單位熱心的分享彼此經(jīng)驗，Nucor相信在這樣的基礎下能激勵組織中每一個階層的團體。這樣的激勵能確保每個單一的高層主管，績效對他或她的紅利造成最小的影響。

　　c.建立有效率的傳輸管道：

　　(1)內部知識傳輸——Nucor的目標是建立一個溝通社群，推廣信任和開放式的溝通，讓每個人有更多的機會與其它人作交流。

　　(2)外部知識傳輸——Nucor使用以下工廠間的知識傳輸管道：第一，將所有績效評估的資料定期分送給所有工廠的主管。第二，所有工廠的基層主管每年召開三次的會議，重新審查每一個設備的成效。第三，工廠基層主管、高層主管、機器操作員定期參觀其它的制造廠。第四，了解在知識轉移中必然存在的困難，Nucor會從其它工廠挑選一些具有專長的人才過來協(xié)助。

　　d.說服個人接受和使用他們所接收的知識：在Nucor，公司很明確的告訴員工：不要嘗試獨自一個人獨立創(chuàng)新，它運用以下兩項制度鼓勵合作創(chuàng)新：第一，公司的薪資獎勵結構會反應出單獨創(chuàng)造知識的成本很昂貴；第二，公司的績效評估完全透明，讓每個單位都能看到。換言之，Nucor將工作場合改造像魚缸一樣透明的工作環(huán)境，彼此毫無隱私。績效較好者就能獲得較高的報酬，績效較差者，則會受到其它同事的排擠。作者為臺灣大學工商管理系教授