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erp系統(tǒng)操作系統(tǒng)實施成功案例:長沙中聯(lián)
長沙中聯(lián)總資產(chǎn)達430億元,為躋身全球工程機械企業(yè)前20強的跨國企業(yè)。
長沙中聯(lián)近年來多次跨地域、跨國界的并購整合,使他們面臨著不同公司間管理文化統(tǒng)一的問題。以往長沙中聯(lián)采用培訓或空降的方法實現(xiàn)相互融合,但這種單純靠人力投入的方式越來越不能滿足公司的需求。長沙中聯(lián)的高層希望采用更加有效的方法,來簡化和優(yōu)化整合并購的企業(yè)。
長沙中聯(lián)需要一套行之有效、且足夠透明的信息化手段,來統(tǒng)一管理各個分子公司和事業(yè)部。而王玉坤加盟長沙中聯(lián),正是希望通過信息化手段,幫助公司實現(xiàn)透明、高效的集團信息化管控。
在第一階段,王玉坤的工作重點是OA、PLM和erp系統(tǒng)培訓教程。2008年10月,長沙中聯(lián)用了兩個多月的時間,將自主研發(fā)的OA系統(tǒng)換成了從外部引進的一套OA系統(tǒng),2008年底,OA系統(tǒng)上線運行。王玉坤剛到長沙中聯(lián)時,對于審批流轉(zhuǎn)時間做過一個測算,平均一個流轉(zhuǎn)需要7到15天,最長的35天沒有審完一個流程?,F(xiàn)在,正常情況文件流轉(zhuǎn)都在1到4天。目前,OA系統(tǒng)平均在線用戶3000人左右,月結(jié)網(wǎng)上流程超過10000萬個,極大地提高了集團內(nèi)的辦公效率,實現(xiàn)了跨地域的經(jīng)營的有力支撐。
接下來的PLM的系統(tǒng),也是一塊難啃的骨頭。產(chǎn)品數(shù)據(jù)整理、錄入和校驗過程工作量巨大,是很多項目不能繼續(xù)下去的原因。為此,長沙中聯(lián)選擇了“工程起重機分公司”和“混凝土機械分公司”這兩個集團公司最重要的業(yè)務部門,來做此次信息化項目的實施試點。
這兩個事業(yè)部,雖然之前已經(jīng)通過自主開發(fā)的系統(tǒng)和應用EXCEL等方式,有一定的產(chǎn)品數(shù)據(jù)電子化和BOM應用的經(jīng)驗,但是部門之間的聯(lián)動性并不好,研究院和制造部門之間的數(shù)據(jù)并不能實現(xiàn)互聯(lián)互通,因此數(shù)據(jù)的整理依然工作量巨大。 兩個事業(yè)部門的業(yè)務人員經(jīng)過4個月高強度的工作,工程起重機事業(yè)部的產(chǎn)品數(shù)據(jù),錄入到PLM系統(tǒng)當中的大約10萬條;混凝土機械事業(yè)部錄入了8萬多條。
2009年,長沙中聯(lián)在兩個主要事業(yè)部完成PLM系統(tǒng)(TCTCM)的集團統(tǒng)一試點應用。王玉坤曾經(jīng)對業(yè)務部門講,在信息化系統(tǒng)切換開始的3個月內(nèi),工作量一定比原來手工的時候要大,會比原來更辛苦,但是3個月以后,就可以慢慢享受信息化系統(tǒng)所帶來的效益和成果了。
接下來的erp系統(tǒng)培訓教程系統(tǒng),是三者中耗時最長的項目。針對erp系統(tǒng)培訓教程項目實施,長沙中聯(lián)專門成立了erp系統(tǒng)培訓教程項目領導小組,董事長任組長。集團公司做項目總控制,同步協(xié)調(diào)集團財務和兩大事業(yè)部財務及erp系統(tǒng)培訓教程,同時還要協(xié)調(diào)流程改進,做到全面同步。
自2008年10月份開始,王玉坤就投入到erp系統(tǒng)培訓教程的選型中。2009年3月2日,erp系統(tǒng)培訓教程項目正式實施。在接下來的7個月,完成了需求調(diào)查、藍圖設計和藍圖實現(xiàn)工作。同年12月7日,erp系統(tǒng)培訓教程系統(tǒng)在常德制造單元正式上線運行。
2010年,erp系統(tǒng)培訓教程系統(tǒng)的上線進入更為密集的階段,王玉坤的精力也被占去了大半。今年1月1日和5月1日,erp系統(tǒng)培訓教程分別在兩事業(yè)部成功上線運行,內(nèi)控管理和公司經(jīng)營管理水平再上臺階。
2009年到2010年,長沙中聯(lián)連續(xù)兩年的信息化投入都高達一億元,對此王玉坤表示,公司信息系統(tǒng)的提升和整合,有效支持了公司國際化戰(zhàn)略的落地,支持了公司業(yè)務的快速發(fā)展,目前信息化系統(tǒng)已經(jīng)成為公司經(jīng)營不可缺的重要部分。
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