塑造創(chuàng)新環(huán)境（英特爾公司高級副總裁、微處理器產(chǎn)品部總裁虞有澄 著）

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塑造創(chuàng)新環(huán)境

(雜志刊期：2000年02月)

英特爾創(chuàng)新的源頭是其優(yōu)良的企業(yè)文化。

英特爾公司高級副總裁、微處理器產(chǎn)品部總裁虞有澄 著

編者按：你也許在想借他山之石，大量搜索西方成功企業(yè)的創(chuàng)新模式，尋求適合自己的創(chuàng)新之路？果真如此的話，我們刊載的這篇文章可能正合乎你的口味。

    虞有澄先生曾以《我看英特爾》一書蜚聲中國大陸。而在《開創(chuàng)數(shù)字化未來》一書中，他詳盡地介紹了英特爾的卓越經(jīng)營和英特爾成功營造創(chuàng)新環(huán)境的秘密。相信他富有洞見的描述能夠為你企業(yè)的成功創(chuàng)新帶來縷縷亮光。

    英特爾成功的要素之一在于能時時刻刻求新求變，在公司各個方面不斷有全新想法涌現(xiàn)。這種特質(zhì)，對那些發(fā)展節(jié)奏快的公司都是至關重要的。時代的變遷太快，今日的突破轉(zhuǎn)瞬而為明日黃花。如何能塑造出創(chuàng)新的環(huán)境，將突破視為常態(tài)而非一時之僥幸？如何激發(fā)員工勇于創(chuàng)新、冒險而不致虛擲公司資源？

創(chuàng)新的原動力

    這種創(chuàng)造力的源頭是英特爾優(yōu)良的企業(yè)文化。在過去的歲月中，英特爾早已為自己定義了6大價值觀而且行之有年：以結(jié)果為導向，鼓勵嘗試風險，著重紀律，質(zhì)量至上，客戶第一和良好的工作環(huán)境。前三項是英特爾不斷追求突破的基石。

    所謂結(jié)果導向就是設定可評量的目標，依設定的時間表提出階段性的成果。我們相信這種以結(jié)果為導向的思考模式讓英特爾務實而創(chuàng)新，無論在產(chǎn)業(yè)、工藝或服務上，都能為客戶帶來最大的利益。

    結(jié)果導向意味著我們肯定積極的目標、具體的結(jié)果與產(chǎn)出。要讓每個人了解團隊的方向，必須要設定高目標，還要以量化的手法、務實地訂定能實現(xiàn)進度和成果的指標。這樣一來，每個成員就能站在自己的崗位上，盡一己之力。

    我們是以“計劃式管理（Management By Planning）”來推動結(jié)果導向的理念。每一個事業(yè)部、每一個部門，以至于每一個人，都必須為自己設定每一季的目標，并且為完成季度目標設立具體的指標，所有的目標設定都以公司的方向為指導原則。每一季結(jié)束之時，每個人為自己的成果評分。同時，也經(jīng)由相同的步驟設定下一季的目標。

    為了讓所有的人了解公司的方向，每一季我們都為所有的員工舉行公司的經(jīng)營會議。在會議中，我們公布公司經(jīng)營以及市場上的競爭狀況，還有當季業(yè)務計劃的完成度等等。我們也在會中討論下一季公司的主要目標。這樣的會議無非是希望每個人都不會受限于自己的工作范圍，能夠著眼公司整體的狀況，并針對未來的方向協(xié)調(diào)步伐。如此一來，才有可能凝聚每一份力量，完成公司整體的目標。

    我們習慣為各個組織去設定那種乍看之下讓人覺得無法達成的“高目標”。然后，我們會和相關的小組密切討論，找出合理的指標，并且對市場需求和公司資源做合理評估。

    英特爾文化特質(zhì)的第二項是鼓勵嘗試風險 。這里說的，并不是閉著雙眼，一頭栽進挑戰(zhàn)里頭的匹夫之勇，盲目迎向挑戰(zhàn)幾近愚昧，只會帶來失敗，不可能帶來創(chuàng)新。英特爾所推崇的是充分評估，在接受挑戰(zhàn)之前，能夠掌握情報，盡可能理解種種變通之道與替代方案，這才能增加對失敗的控制力。我們把這個稱作 可預期的風險。創(chuàng)新必定要有再三的嘗試。英特爾鼓勵創(chuàng)新，接受失敗，因為成功的基石是重復的實驗與失敗。

    除了積極迎接挑戰(zhàn)，對錯誤的包容也同樣重要。在英特爾，面對“可預期的風險”而失敗是能夠被接受的。在這樣的環(huán)境中，英特爾的人決不會害怕挑戰(zhàn)。

    英特爾文化的第三個支柱是紀律。過去英特爾有一個名聲不佳的8點簽到制度。任何人，只要遲到5分鐘，就得在特別準備的簽名簿上留下大名才能上工。這個制度是提醒每個人，在英特爾一切都是由8點開始。在跨越全球諸多據(jù)點的團隊運作中，每個人都需要相互配合的伙伴嚴守時間。如果你不能準時參加會議展開工作，所有相關的人都會因此而虛耗了寶貴的時間。這個遲到簽名的制度行之有年，因為公司整體長久表現(xiàn)優(yōu)異，到了80年代末期終告取消。

    英特爾的另一個紀律的表現(xiàn)是“清潔先生”檢查制度。每個月一次，有資深經(jīng)理們負責檢視公司各個角落的整潔，并且評定分數(shù)。臟亂的地方必須立刻清理妥善。沒有一個安全、整潔的環(huán)境，我們不能完成高質(zhì)量的工作。想要實現(xiàn)種種創(chuàng)新想法，紀律和規(guī)劃有序的步驟等等絕對是必要的。

開放的環(huán)境

    要讓員工樂在其中，亦即英特爾得提供一個最具創(chuàng)造力、最有生產(chǎn)力、充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境。一直以來，新的成員都是立刻投入重要的工作，把工作作為職業(yè)訓練的一部分。每個人都在開放的環(huán)境里，快速學習別人的經(jīng)驗以迅速解決自己手上的問題。工作與學習激發(fā)了無限的動力。

    在英特爾，不論個人是否已經(jīng)為晉升做好準備，我們往往直接授予更高的位置，讓有能力的人迎向更高的挑戰(zhàn)。我的看法是，重點在于一個人學習的速度，而非他的以往經(jīng)驗。學習速度快的人，一旦授予更高職位，給予更大挑戰(zhàn)，他會以更快的速度學習，往往就能達成目標。你可以說，我們所做的是不斷給予員工在職培訓。

    說起來，英特爾有太多的工作，我們需要每個人立刻著手上線，沒有停滯的機會。所以，我們提供給員工的是一個隨時隨地充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境，讓員工學習、進步。但這種環(huán)境的負面影響是，人們往往感受到太大的壓力和過多的工作量。這樣的環(huán)境不會適合那些故步自封的人。

    組織的高層人員要以身作則，造就一個開放環(huán)境，來包容種種有關問題和新想法的自由討論。

    信息自由流動，會使成功的高科技公司更加繁榮。這些尚未發(fā)酵的創(chuàng)意的傳遞，雖然雜亂無章，對整體而言，卻是不可或缺的一環(huán)。在資訊的流動中，新的想法才會浮上臺面，更進一步和其他的想法結(jié)合。當然，如果沒有思考、討論以及研究這些行為存在，“創(chuàng)新”一詞根本只是空談。

    我們發(fā)現(xiàn)，兩個工程師經(jīng)過討論甚至激辯之后所產(chǎn)生的議案，結(jié)果往往勝于一個人閉門造車所推出的意見。更進一步，只由工程師提出的建議通常也不夠好，通過與客戶、營銷以及工程師之間的互動探討，才能激發(fā)出開發(fā)好產(chǎn)品的火花。

    我們也發(fā)現(xiàn)，由基層發(fā)起的創(chuàng)意往往能快速地衍生到每個角落。第一線的經(jīng)理人要善于鼓勵員工創(chuàng)新求變。以有形的獎勵來肯定員工的 貢獻，的確是一個很好的辦法。

    隨著英特爾的成長，組織日漸龐大，這種激勵日益困難。在1992年，我和一些同事討論過這個問題，決定設立一個“創(chuàng)新日”。在這一天，我們希望員工提出新的想法，并且給予冠軍提案10萬美元的獎額，同時也給提案人一年的時間全力投入，著手他的提案。

    “創(chuàng)新日”為許許多多潛在的新點子找到了另一個出路。公司的高級主管們并不僅僅鼓勵員工嘗試風險，他們也投入許多寶貴時間聆聽并參加討論。最后的公開討論會又激發(fā)種種新的想法，在未來的“創(chuàng)新日”生生不息。

全方位求新

    我們并不單在產(chǎn)品和科技上尋求創(chuàng)新，而是在公司運營的各個方面也時時求突破。

    這里可以用90年代初期財政部門的一個例子來做說明，當時財政部門由Harold Hughes（休斯）領軍。他建議我們把基于最快的奔騰處理器的電腦接上全球網(wǎng)絡，靠著速度，我們可以先別人一步取得利率咨詢并獲取最大的利益。這個計劃成功了，在短短的時間內(nèi)，英特爾財政部就超越了華爾街，贏得最高的利率。

    另一個市場活動的偉大創(chuàng)新是Dennis Carter（卡特）在消費市場上推動的英特爾品牌。當時英特爾僅在半導體業(yè)界享有名聲，身為Andy Grove（葛魯夫）的技術(shù)助理，卡特在80年代成功地經(jīng)由媒體廣告將使用者的習慣由286提高至386。

    他深深認識到，惟有消費者耳熟能詳?shù)钠放?，才能成為市場的常青樹。技術(shù)上的優(yōu)勢則如過江之鯽。他的立論極具說服力，葛魯夫同意他的意見，并且把品牌形象并入英特爾下一階段的戰(zhàn)略之中，這就是Intel Inside的由來。葛魯夫和卡特推動Intel Inside活動，要把電腦中微處理器的重要性植入使用者的心中。這也是“創(chuàng)新”的活動。

    這場媒體活動是一種鮮有先例的風險，從未有過任何一家半導體公司能成功地在消費者心中建立品牌形象。

    總體說來，要培養(yǎng)一個創(chuàng)新求變的環(huán)境，并能持之以恒，首先，要將目標鎖定在結(jié)果上，光有努力還不夠，一定要設定具體的目標。第二，要鼓勵人勇于迎向“可預測的風險”，并且習于如此。當然，要有接受合理失敗的雅量。第三，一個好想法，惟有經(jīng)過嚴謹?shù)?、有紀律的手法才能實現(xiàn)。以結(jié)果為導向，鼓勵嘗試風險以及著重紀律這些要素相結(jié)合，讓創(chuàng)新的想法出現(xiàn)并且得以實現(xiàn)。高級主管所要做的，是經(jīng)由反復查核和詢問，扮演好推動創(chuàng)新的角色。

    除此之外，要能營造一個開放的環(huán)境，使得所有建議與疑問，都能在真正開放的環(huán)境里，得到徹底討論的機會。最重要的是，永遠不要忘記一句話：“精益求精”。

    原文摘自虞有澄所著《開創(chuàng)數(shù)字化未來》一書。該書簡體中文版由生活·讀書·新知三聯(lián)書店（北京市東城區(qū)美術(shù)館東街22號，郵編：100010）1999年登記版權(quán)并出版發(fā)行。季安譯。