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用正確尺度衡量IT效率
高效率和低成本并不總意味著IT的卓越運營。通常,IT的卓越運營所牽涉的內容遠遠大于簡單的成本效率。即便效率最高的IT部門也必須緊密配合企業(yè)的經營發(fā)展,否則也不能稱為卓越運營。遺憾的是,IT部門經常不愿意花時間去思考什么是與企業(yè)發(fā)展緊密相關的工作。
同時要注意的是,由于IT的成本十分透明,易于統(tǒng)計比較,大部分企業(yè)通過IT成本所占收入的百分比來評估IT業(yè)績。然而,諸如此類提高效率的措施和尺度并不能確保IT的卓越運營。那些一味削減IT成本的企業(yè)不久就會發(fā)現(xiàn),越來越多的預算被分配到“維持企業(yè)運轉”的基礎服務。另一方面,支持企業(yè)重要經營活動和提升企業(yè)生產力的IT預算比例則大大縮水,這最終會導致企業(yè)服務水平下降,IT部門不能對企業(yè)經營提出的要求做出快速反應,企業(yè)發(fā)展受挫。顯而易見,高效率和低成本并不等同于IT的卓越運營。
要想真正實現(xiàn)IT卓越運營,先要明確以下幾個問題:
●IT部門如何確定哪些才是與企業(yè)經營發(fā)展息息相關的工作?
●如何將IT活動和投資與企業(yè)的經營策略有效地統(tǒng)一起來?
●首席信息官(CIO)如何同時監(jiān)控管理IT的運營效率和IT對企業(yè)經營帶來的影響?
回答上述問題之前,企業(yè)必須首先要了解自己是怎樣創(chuàng)造價值的。具有諷刺意味的是,許多原本旨在創(chuàng)造價值的IT計劃最終卻破壞了商業(yè)價值,原因在于這些計劃與企業(yè)的發(fā)展方向背道而馳。
比如,IT部門可能過多關注后勤工作的效率,而忽視了企業(yè)期望提供的優(yōu)質客戶服務。更加糟糕的是,IT部門可能會試圖用一種自動化系統(tǒng)來取代高端客戶解決方案,以節(jié)約成本,而這樣做可能完全不符合企業(yè)的競爭策略。隨著IT效率的提高,類似破壞商業(yè)價值的IT項目會“倒行逆施”,產生一些嚴重的負面效應。
企業(yè)價值圖表(Enterprise Value Map)可以幫助決策者識別出,哪些經營業(yè)務對于企業(yè)的競爭力和贏利水平至關重要,IT最有可能產生正面或是負面影響的業(yè)務是什么。此外,通過用商業(yè)術語來詮釋IT行為,價值圖表還能夠增強IT和業(yè)務領導人之間的溝通等。價值圖表的頂層代表了提升商業(yè)價值的主要“驅動力”。就某一幅具體的價值圖表而言,每一項驅動力除了連接IT活動和服務之外,還連接了若干具體“改進杠桿”(Improvement Lever),在商業(yè)流程的層面上,所有的項目關系都是統(tǒng)一的。在使用價值圖表時,無論是自上而下,還是自下而上,都可以幫助IT部門鎖定最有價值的改進環(huán)節(jié)。自上而下的視角從商業(yè)戰(zhàn)略目標開始,然后挖掘到支持這些戰(zhàn)略目標的具體IT服務和活動。這樣的使用方法有以下一些優(yōu)點:
●可以根據(jù)股東預期和企業(yè)經營發(fā)展要求來制訂IT策略。
●工作目標明確和指標量化。
●企業(yè)戰(zhàn)略可以由此轉化為具體的IT投資行為。
●在統(tǒng)一目標的前提下,IT項目可以更好地協(xié)助商業(yè)價值最大化。
自下而上的使用方式從具體的IT服務和活動開始,然后通過“改進杠桿”和“核心商業(yè)驅動力”最終達到與企業(yè)整體戰(zhàn)略的統(tǒng)一。這樣分析會產生以下幾種結果:
●改進位于具體企業(yè)部門層面。
●將企業(yè)的各改進環(huán)節(jié)和投資機會聯(lián)系起來。
●了解投資計劃對企業(yè)業(yè)績,價值驅動力和股東利益帶來的影響。
●可以更加直接地安排企業(yè)投資的優(yōu)先順序。
一家曾經與我們合作的制造業(yè)客戶,利用價值圖表來指導其IT項目的優(yōu)化組合,并且使之契合企業(yè)的整體發(fā)展計劃。與許多企業(yè)一樣,這家企業(yè)已經認識到在壓縮成本方面已無空間,必須轉向增加收入。他們選擇上述自上而下的方式,首先在價值圖表上確定關鍵的業(yè)務經營計劃,借助圖中所示的“收入增長杠桿”,他們制訂了一系列計劃,并且按照重要性對計劃進行了排序。接下來,CIO將IT計劃表和企業(yè)價值圖表對應起來,如果和計劃相關的杠桿在企業(yè)價值圖中表現(xiàn)為價值增長,那么該計劃就被視為符合業(yè)務發(fā)展方向,從而成為被考慮對象,反之則被排除。
明白經營戰(zhàn)略和IT之間的關系只是向卓越運營邁出了第一步。下一步是確定符合企業(yè)戰(zhàn)略的IT投資項目組合。IT投資分為四類:創(chuàng)新型、成長型、生產型和維持型(見下頁圖表),每一類都對企業(yè)保持長期競爭力至關重要。但是,他們又有不同的出發(fā)點,并且產生不同的回報。
首先,創(chuàng)新型投資具有戰(zhàn)略性和風險性,涉及未經驗證的經營理念和新興技術。如果成功,它能夠給企業(yè)帶來高于行業(yè)平均水平的回報,而且還可以提升企業(yè)經營模式。這當中不乏著名的案例,比如第一個提供包裹跟蹤服務的公司,第一個在線拍賣網(wǎng)站,以及首先引入自動取款機的銀行。
成長型投資和創(chuàng)新型投資一樣具有戰(zhàn)略性,但風險要小一些。它著眼于增加收入和擴大經濟規(guī)模,相關案例包括客戶自助服務、網(wǎng)上商店和店內服務亭。
生產型和維護型投資具有經營性本質。它們的目標是提高效率從而推動IT部門及整個企業(yè)的卓越運營。這些投資包括應用合理的企業(yè)資源計劃(ERP)和POS系統(tǒng),他們不但可以降低成本,而且還可以提高利潤空間和資產利用率。面向財會系統(tǒng)、控制系統(tǒng)和人員工資系統(tǒng)的維護型投資有助于防止利潤降低。通過企業(yè)結構來審視IT,我們往往會發(fā)現(xiàn)投資和企業(yè)資源很大程度上不符合商業(yè)利益。我們曾經合作過的一家企業(yè)客戶有70名IT員工,而其中只有六人被派去承擔占企業(yè)總投資組合80%的IT項目。
更好的資源分配
企業(yè)應該依據(jù)經營戰(zhàn)略的先后來安排每一類IT投資的優(yōu)先級別,然后再相應地分配資金。不同的行業(yè)有不同的投資特點。例如,我們的保險業(yè)客戶重點投資在支持新產品的新系統(tǒng)功能——讓新產品開發(fā)和IT研發(fā)齊頭并進。創(chuàng)新型投資和成長型投資對這些企業(yè)尤為重要。比較而言,制造型企業(yè)更加關心高效準時的產品運輸,投資重點位于供應鏈計劃和執(zhí)行系統(tǒng)。在他們的投資組合當中,生產型投資占據(jù)著較大份額。即便在同一產業(yè),投資重心也不盡相同。一個零售業(yè)的客戶致力于通過多種渠道發(fā)現(xiàn)和聯(lián)絡消費者,以便提供終端產品和服務。他們相應地投資于商品銷售、多渠道整合和客戶服務項目。另外一家零售企業(yè)則采取了低成本、低價格的策略;它的IT投資重點是支持產品銷售、供應鏈、店面經營和績效報告的IT系統(tǒng)。
多數(shù)企業(yè)習慣根據(jù)凈現(xiàn)值(NPV)或投資回報率(ROI)來分配IT資金。這種方法存在的問題是易于偏向直接產生生產效益的項目,而一些有形收益不夠突出的項目,即使對企業(yè)整體發(fā)展更為重要,也很有可能受到冷落。凈現(xiàn)值或投資回報率最高的項目并不一定能夠創(chuàng)造出最大價值。這項投入能否推動企業(yè)發(fā)展并且創(chuàng)造價值才是關鍵所在。
遵循企業(yè)價值圖表
CIO們應該部署一套監(jiān)管體系,通過遵循企業(yè)價值圖表,更好地把IT投資與企業(yè)經營發(fā)展結合起來。除了考慮傳統(tǒng)的財務衡量指標,還要考慮其他無形收益。如果IT部門將自己視作企業(yè)的有機組成部分,而不僅僅是冷冰冰的技術提供者,那么這項工作將會變得很簡單。
IT投資預算隨行業(yè)的不同而變化。經驗告訴我們,對于大多數(shù)企業(yè)而言,IT投資預算占到企業(yè)經營開支預算的25%~45%。還有很多企業(yè)采用了更簡單的辦法,不考慮業(yè)務需求,只以前一年的預算為基礎,給每個企業(yè)部門分配相應比例的資金。
這樣雖然可以避免部門之間的爭執(zhí),但絕不是最有效的經營之道。資金分配應考慮業(yè)務活動的輕重緩急。雖然IT部門可以自行劃定分析和決策流程的先后,但最終還是應由企業(yè)來定奪資金的分配。
和其他部門一樣,IT部門必須建立嚴格的績效考核制度。過去,IT部門被視為企業(yè)成本中心,那時IT部門很少與企業(yè)的效率和業(yè)績相關聯(lián)。但是,現(xiàn)在越來越多的IT組織正在給自己重新定位,IT部門成了產品和服務的運營方,應具備明確的尺度用于衡量服務質量、資產運用、員工業(yè)績、運營效率和顧客滿意度等指標。
為了達到這個目標,越來越多的IT部門正在修改績效記分卡,以體現(xiàn)業(yè)務衡量指標和企業(yè)戰(zhàn)略目標。比如說,如果一家企業(yè)尋求進軍中國市場,而且這個戰(zhàn)略目標要求技術支持,那么企業(yè)的戰(zhàn)略目標就會出現(xiàn)在績效記分卡上。同樣,許多IT公司是顧客導向型,此類企業(yè)新增了顧客滿意指標以體現(xiàn)客戶新需求。一些零售商對銷售點現(xiàn)金出納機進行實時監(jiān)控,此舉不僅僅是為了了解商品流向,也是為了管理那些由于技術故障而脫網(wǎng)的POS機,并且確保故障得以迅速解決。
整合了各種運營數(shù)據(jù)的儀表盤軟件(Dashboard)能夠幫助CIO監(jiān)督管理IT部門的工作,訣竅是要找到正確的評測項目。許多儀表盤軟件只顯示技術細節(jié),比如服務器/網(wǎng)絡狀況和服務臺系統(tǒng)狀況。但是,儀表盤軟件較少涵蓋企業(yè)經營指標,包括人員調配、項目進展情況、項目贏利時間、IT資產利用率等。
最近的一項調查表明,企業(yè)并沒有跟蹤項目部署后的成效。這種狀況現(xiàn)在正在好轉,但是步子應該再快點。最明智的企業(yè)不僅采用了項目贏利時間的衡量尺度,還采納了項目完成后的分階段成效報告。同時他們也在簡化衡量過程,僅僅采納和業(yè)務相關的元素:比如以應用普及度和災難恢復能力來替代網(wǎng)絡狀況中的細節(jié)項目。
儀表盤軟件的內容必須簡練,并且及時更新才能保證其有效性和實用性。例如,管理層應該可以隨時獲取工作時間表以發(fā)現(xiàn)和調配工作量不足的人員。網(wǎng)絡狀況這樣的設備數(shù)據(jù)應該每日更新,項目進度和人員情況應該每周更新。為了避免數(shù)據(jù)過載,可以限制每屏顯示不超過七條信息。如果需要更多信息,可以點擊讀取。
依照大型專業(yè)IT公司的做法來衡量企業(yè)內部IT部門業(yè)績有很強的參考價值,但是在許多情況下,內部考評需要更為有效和強勢。無論是內部考評還是外部考評,好的衡量尺度要能夠解釋業(yè)績上的變化。很多企業(yè)通過IT所占收入的百分比來評估IT業(yè)績,這樣只能反映出企業(yè)相比同行在支出方面的多少,而不能體現(xiàn)這些支出產生效果的優(yōu)劣。
收集人員調配、服務供應模式和IT組合管理等多方面的信息,可以讓管理層擁有敏銳的洞察力來推動卓越運營。這些細節(jié)往往從企業(yè)內部更容易獲取。每一個IT產品都有其生命周期,必須要精心管理。但是許多IT部門幾乎從不考慮一個產品的周期到底有多長,或者它什么時候將被淘汰。不掌握這些信息,企業(yè)很可能耗費無謂的金錢來維持陳舊的系統(tǒng),或者在產品失去使用價值后還繼續(xù)使用。原始的項目方案能夠成為產品周期管理的有力工具,但只有最有效率的IT部門才能在環(huán)境變化時繼續(xù)保持檔案更新,能夠跟蹤成效并證實投資達到預期效果的IT部門就更少了。旨在成為企業(yè)真正合作伙伴的IT公司必須跳出成本效率的思維定勢,從企業(yè)價值的角度來考慮卓越運營應該如何實現(xiàn),并且把IT項目、服務和投資與企業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系起來。
Box:
何謂“價值”?在業(yè)界討論中,價值意指股東價值,即企業(yè)所有未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值。
這個定義存在不確定性,因為沒有人知道一家企業(yè)未來現(xiàn)金流量究竟是多少。這就是為什么股東價值常常等同于企業(yè)市值。企業(yè)市值是金融市場資本化的外在表現(xiàn),代表市場對企業(yè)價值的最好估計:市場價值=當前股價×股票數(shù)量。
對于個人持股者而言,價值也可以說是持有企業(yè)股票帶來的收益:投資者回報=(股價變化+分紅)/股票買入金額。
就價值創(chuàng)造而言,這些定義可以互換。但是第一個定義最科學,因為它強調為股東持續(xù)創(chuàng)造收益的重要性。
價值的基本概念不僅適用于公開上市企業(yè)。例如,政府部門通過為公民提供更多、更好的服務來創(chuàng)造價值。
邊欄:
90天行動計劃
控制IT成本對企業(yè)有利,但IT仍然面臨提高運營效率和降低成本的巨大壓力。下面是90天計劃,旨在幫助IT將視角從成本控制轉移到創(chuàng)造價值上。
第一個月 > 繼續(xù)統(tǒng)一IT和企業(yè)戰(zhàn)略目標。
● 利用價值圖表來更好地理解IT如何與企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)一,IT在哪些環(huán)節(jié)有可能創(chuàng)造價值或破壞價值。要做到這些需要了解企業(yè)的全部經營業(yè)務,但你可以先從某一個部門開始。
● 找出IT投資方面諸如生產型投資與維持型投資的真空地帶,采取相應措施填補這類空白以配合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。
● 找出那些無法提高企業(yè)價值的IT項目、產品和服務。
第二個月 > 建立項目監(jiān)管框架。
● 把全部IT開支分成四類:創(chuàng)新型、成長型、生產型、維持型,然后根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略重點來決定資源的分配。
● 建立一套監(jiān)管程序,根據(jù)投資類型評估項目。根據(jù)IT投資組合的現(xiàn)狀和預期狀態(tài)來評估項目,旨在讓IT投入與業(yè)務目標一致。還要考慮到投資組合的平衡,從非經濟效益和經濟回報兩個方面來權衡各個項目。
● 啟動項目考評計劃。
第三個月 > 合理安排新老項目。
● 利用新的評估程序恰當對待上述四種類型的IT項目和投資。
● 著手評估新項目,以包含經濟和非經濟標準的正式業(yè)務方案為起點,來開展項目生命周期管理。
● 啟用提高服務層水平、平衡記分卡和IT儀表盤的計劃,從而讓企業(yè)內用戶可以更清楚地了解他們預期的績效。(信息周刊)
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