供應(yīng)鏈安全存貨管理

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適量存貨是廠商生產(chǎn)經(jīng)營活動順利進行的前提，過多的存貨投資使廠商承擔過重的儲存成本，影響利潤水平；而過少的存貨又會增加廠商存貨短缺的風險。

隨著全球經(jīng)濟一體化、市場國際化和電子商務(wù)的發(fā)展，企業(yè)所處的競爭環(huán)境發(fā)生了根本性的改變。市場競爭已由原來的有形產(chǎn)品、服務(wù)的競爭轉(zhuǎn)向無形的文化技術(shù)品牌的競爭，由單個企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)向企業(yè)集團與企業(yè)之間形成的供應(yīng)鏈之間的競爭。21世紀的市場競爭將不是企業(yè)和企業(yè)間的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭，任何一個企業(yè)只有從供應(yīng)鏈管理的角度來考慮企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營活動，才有可能取得競爭的主動權(quán)，進一步提升企業(yè)競爭力。

供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈的概念是從擴大的生產(chǎn)概念發(fā)展而來的,它將企業(yè)的生產(chǎn)活動進行了前伸和后延。前伸是指供應(yīng)商以及供應(yīng)商的活動視為生產(chǎn)活動的有機組成部分而加以控制和協(xié)調(diào)。后延是指將生產(chǎn)活動延伸至產(chǎn)品的銷售和服務(wù)階段。因此,供應(yīng)鏈就是通過計劃、獲得、存儲、分銷、服務(wù)等這樣一些活動而在顧客和供應(yīng)商之間形成的一種銜接,從而使企業(yè)能滿足內(nèi)外部顧客的需求。

供應(yīng)鏈管理包括產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中從原材料、零部件等采購、運輸、加上制造、分銷直至最終送到顧客手中的各個環(huán)節(jié)和所涉及的原材料、供應(yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及最終消費者所形成的供需網(wǎng)絡(luò)。它在早期關(guān)注的焦點集中在資源計劃、MRP技術(shù)、基于單一倉庫多零售商配送體系的存貨物流管理以及生產(chǎn)領(lǐng)域的調(diào)整技術(shù)上。后來，企業(yè)認識到更好的計劃和管理復(fù)雜相關(guān)系統(tǒng)能全面提高企業(yè)生產(chǎn)率，在信息技術(shù)不斷進步和決策支持系統(tǒng)（DSS）日趨成熟的情況下，關(guān)注的焦點逐漸轉(zhuǎn)向設(shè)計和應(yīng)用集成系統(tǒng)。

供應(yīng)鏈中的安全存貨問題

近年來，國際上一些著名企業(yè)如IBM、Dell等公司在供應(yīng)鏈實踐中取得的成就，更使人們堅信供應(yīng)鏈管理是企業(yè)適應(yīng)全球競爭的一個有效途徑。然而，理論上的認可并不等于現(xiàn)實上的有效，實際上成功引入供應(yīng)鏈管理絕非易事，有諸多基礎(chǔ)問題尚待解決。本文僅以存貨問題為例進行分析，并提出相應(yīng)的策略措施建議。

適量存貨是廠商生產(chǎn)經(jīng)營活動順利進行的前提，過多的存貨投資使廠商承擔過重的儲存成本，影響利潤水平；而過少的存貨又會增加廠商存貨短缺的風險。一般地，廠商為防范和減少存貨短缺成本，需要在正常周轉(zhuǎn)庫存量的基礎(chǔ)上，確定一個附加的安全保障庫存量。

影響安全庫存量的因素：

（1）存貨需求量的變化、訂貨間隔期的變化以及交貨延誤期的長短。預(yù)期存貨需求量變化越大，企業(yè)應(yīng)保持的安全庫存量也越大；同樣，在其他因素相同的條件下，訂貨間隔期、訂貨提前期的不確定性越大，或預(yù)計訂貨間隔期越長，則存貨的中斷風險也就越高，安全庫存量也應(yīng)越高。

（2）存貨的短缺成本和儲存成本。一般地，存貨短缺成本的發(fā)生概率或可能的發(fā)生額越高，企業(yè)需要保持的安全庫存量就越大。增加安全庫存量，盡管能減少存貨短缺成本，但會給企業(yè)帶來儲存成本的額外負擔。在理想條件下，最優(yōu)的訂貨和儲存模式可以求得，但在實際操作過程中，訂貨成本與儲存成本反向變化，不確定性帶來的風險使得這個自出現(xiàn)商品流通以來就出現(xiàn)的問題一直沒有得到有效地解決。

一般地，廠商要處理兩種流：物流和信息流。公司內(nèi)部間的隔閡影響了信息的有效流通，信息的成批處理使得公司內(nèi)“加速原理”生效，需求信息經(jīng)常被扭曲或延遲，從而引起采購人員和生產(chǎn)計劃制定者的典型反應(yīng)——“前置時間或安全庫存綜合癥”。該效應(yīng)繼續(xù)加強，直到增加過量，相應(yīng)的成本同時隨之上升。

過剩的生產(chǎn)能力不斷蔓延至整條供應(yīng)鏈，扭曲的需求數(shù)據(jù)開始引起第二種效應(yīng)——“存貨削減綜合癥”，廠商不得不選擇永久降低產(chǎn)品的銷售價格，侵蝕企業(yè)的盈利。前一種效應(yīng)引起過量的存貨，公司為了求出路又導(dǎo)致后一種結(jié)果，不進行流程改變，這兩種效應(yīng)將持續(xù)存在并互相推動。

在市場成長期，兩種效應(yīng)的結(jié)合所帶來的后果常被增長的需求所掩蓋，廠商可以生存甚至興旺而不顧及震蕩周期的存在——一段時間內(nèi)，全力處理存貨；另一段時間內(nèi)卻又不顧成本的加速生產(chǎn)。當市場進入平穩(wěn)發(fā)展或下降期后，廠商開始一步步走向衰亡?？梢哉f，在目前企業(yè)與企業(yè)存在隔閡甚至企業(yè)內(nèi)部門之間也存在隔閡的情況下，信息傳遞滯后、反應(yīng)緩慢、成批處理和不確定性是造成上述兩種效應(yīng)的深層原因，應(yīng)對的根本也在于減少組織隔閡、加強信息疏導(dǎo)并能做到迅速反應(yīng)。

安全存貨問題的應(yīng)對措施

許多廠商已經(jīng)意識到供應(yīng)鏈中所蘊含的巨大商機，并希望籍此獲得新一輪競爭中的先發(fā)優(yōu)勢，但新的運作理念要求新的運作模式與之相匹配。本文從供應(yīng)鏈管理的思想出發(fā)，根據(jù)前面的分析結(jié)果有針對性地給出了8條重要解決措施。

措施1：實施柔性化組織管理

實施柔性管理是現(xiàn)代企業(yè)提高其競爭力的重要手段,處于供應(yīng)鏈上的企業(yè)特別是核心企業(yè)必須提高其所在供應(yīng)鏈的柔性以提高其競爭能力。廠商的柔性化組織通過快速調(diào)整生產(chǎn)達到高效運作以支持其企業(yè)和分銷網(wǎng)絡(luò)，避免企業(yè)陷入困境并加速產(chǎn)品上市。當廠商面向高效的供應(yīng)鏈運作時，又可同時獲得內(nèi)部和外部的效率。內(nèi)部效率也是供應(yīng)鏈運作效率的關(guān)鍵驅(qū)動力之一，指的是靈活，而不是經(jīng)濟規(guī)模大小，對工廠和分銷網(wǎng)絡(luò)進行投資有助于實現(xiàn)靈活性；而在廠商的外部，供應(yīng)商的效率則是供應(yīng)鏈的績效的關(guān)鍵。

措施2：建立聯(lián)盟與合作

成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟和戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系也是供應(yīng)鏈成功的基礎(chǔ)。廠商應(yīng)該關(guān)注整個供應(yīng)鏈并減少供應(yīng)商數(shù)量，通過實施供應(yīng)商評估計劃限制其數(shù)量，找出高質(zhì)量運作的供應(yīng)商，更密切和高效合作，保證無論何時何地需要哪一種高質(zhì)量的產(chǎn)品，都能及時運到。隨著向單一供應(yīng)商趨勢的發(fā)展，廠商需要向合作伙伴全面披露諸如財務(wù)績效、利益分配策略和聯(lián)合設(shè)計的工作計劃等信息，并與其建立相對一致的文化，根據(jù)一致的預(yù)測開展工作，使用一致的信息技術(shù)系統(tǒng)。供應(yīng)商則須能聯(lián)接到消費者系統(tǒng)以獲得詳細的運輸數(shù)據(jù)、生產(chǎn)計劃以及任何其它所需要的信息。聯(lián)盟伙伴以整體的力量參與市場競爭，需要確保聯(lián)盟的管理機制。一般在聯(lián)盟中確立市場影響力最大的企業(yè)為核心企業(yè)，使聯(lián)盟整體隨市場因素的變化而調(diào)整戰(zhàn)略。成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟或伙伴關(guān)系必須建立在完全信任、忠誠、雙贏、共同目標和協(xié)作的基礎(chǔ)上，而促成聯(lián)盟談判則應(yīng)建立在公平的前提下。

措施3：供應(yīng)鏈間的協(xié)調(diào)尤為重要

每個廠商可能涉及幾條供應(yīng)鏈，而每一條很可能有不同的商業(yè)需求，在給不同的供應(yīng)鏈分配使用一些共同的資源時必要的協(xié)調(diào)就顯得十分重要。把既定大小的蛋糕公平的分給每個成員，遠不如將蛋糕做大后，再進行分配更令大家滿意。因此，成功的協(xié)調(diào)應(yīng)建立在供應(yīng)鏈價值增值的基礎(chǔ)上，其中最關(guān)鍵的因素是預(yù)測需求的能力，協(xié)調(diào)的目標受需求影響，與公司大小無關(guān)。

措施4：提高信息溝通效率

供應(yīng)鏈一個重要的功能就是傳遞信息，將最終用戶的信息傳回到生產(chǎn)商那里尤其重要，這可以優(yōu)化消費者對產(chǎn)品的需求信息，提高生產(chǎn)運作。另外，提高成員內(nèi)部以及它們之間的信息（包括新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品改進、成本、需求、供給以及原材料等）溝通可以降低供應(yīng)鏈上的不確定性和存貨水平，在此基礎(chǔ)上的理想買賣關(guān)系則可理順整條供應(yīng)鏈。

信息技術(shù)的應(yīng)用能加強了企業(yè)的通信能力，很大程度上推倒了以前阻礙信息在企業(yè)內(nèi)各職能部門之間流動的“厚墻”，然而，貿(mào)易伙伴間信息系統(tǒng)的兼容性卻通常又限制了交換信息的能力，需要建立一個公共的信息系統(tǒng)平臺,使供應(yīng)鏈企業(yè)間每個企業(yè)都能按權(quán)限知道最終用戶和各級用戶的實時需求信息,而不是像傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈逐級的傳遞,導(dǎo)致信息的扭曲和對信息反映的遲鈍。

措施5：建立渠道競爭優(yōu)勢

廠商想在行業(yè)中獲得并保持競爭優(yōu)勢不是一件容易的事情，競爭壓力迫使企業(yè)必須時刻保持效率。許多廠商把供應(yīng)鏈管理看作實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的一種手段，希望將生產(chǎn)成本推給供應(yīng)商，以剔除部分勞動成本。這種削減成本的策略提高了整個供應(yīng)鏈競爭效率。同時，廠商變的越來越重視市場渠道，它們在觀察整個渠道的活動是如何影響企業(yè)運作的。近年來，渠道的力量正移向零售商。分銷渠道中零售商力量的增強是由一些大的零售商帶動起來的，比如沃爾瑪、凱瑪特等，由于這些零售商巨大的規(guī)模，它們有能力按自己的計劃與供應(yīng)商做生意。銷售點數(shù)據(jù)的利用和分銷效率的提高同樣加強了渠道的力量和競爭優(yōu)勢。

措施6：外包非核心業(yè)務(wù)可以使企業(yè)獲得成本效率

這種策略使得供應(yīng)鏈中物流或生產(chǎn)的責任位于最有能力獲得成功的成員那里，每個廠商都把有限的資源投入到自己最具核心競爭力的業(yè)務(wù)上，充分利用專業(yè)化和分工帶來的好處。許多廠商現(xiàn)在將配送外包，并能通過第三方跟蹤每一項業(yè)務(wù)。

措施7：施行接單制造（BTO）的生產(chǎn)策略

福特汽車從開始實施BTO戰(zhàn)略，它們的目標是利用這種生產(chǎn)策略滿足大多數(shù)的汽車需求。原來一輛Mustang汽車從生產(chǎn)車間到交易者手中的平均時間是50天，但現(xiàn)在只需要15天。BTO策略和積極的盈虧賬目管理使得戴爾電腦營運資本最小化、增加了現(xiàn)金流量，并且使得現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期大幅縮短。

措施8：加強存貨管理

過去，為了避免斷貨風險，大量存貨普遍存在于商業(yè)流通中。隨著不斷的發(fā)展，許多廠商發(fā)現(xiàn)存貨是成本的重要組成部分，它們更愿意將存貨放在生產(chǎn)商處，使賣方管理存貨（VMI）成為存貨管理的一個趨勢。在這種體系下，存貨被推回到供貨商那里，降低了鏈上其它成員的存貨投資和風險。另外，對存貨的快速反應(yīng)導(dǎo)致產(chǎn)品生命周期變短，這種快速反應(yīng)系統(tǒng)在消費者需要時，總可以提供適當數(shù)量的產(chǎn)品，從而提高了消費者服務(wù)，同時也提高了生產(chǎn)商的存貨周轉(zhuǎn)。

結(jié)束語

供應(yīng)鏈的思想擯棄了狹隘的局部利益，它追求相關(guān)企業(yè)利益共享，追求利益相關(guān)者的共贏。成功的實施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要有輸送、保管、流通加工、包裝、裝卸、信息等各個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合為基礎(chǔ)，安全存貨問題雖只是供應(yīng)鏈或傳統(tǒng)的供貨過程中一個常見的現(xiàn)象，但它涉及到供應(yīng)鏈的每個環(huán)節(jié)。