供應(yīng)鏈管理中的沖突分析及對策

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　　研究表明，供應(yīng)鏈上企業(yè)內(nèi)部或企業(yè)之間存在著各種各樣的沖突。那么，什么是沖突？沖突總是有害于供應(yīng)鏈管理嗎？它們是怎么產(chǎn)生的？在供應(yīng)鏈上企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間有哪些形式的沖突？以及管理者應(yīng)該怎樣面對和處理沖突？本文對上述問題進行比較深入的探討。

　　1 何謂沖突

　　關(guān)于沖突的界定，有多種表述。從組織行為學(xué)來講，沖突是這樣一種過程，當(dāng)人們察覺到不兼容的差異，這種差異會導(dǎo)致抵制或反抗，沖突就出現(xiàn)了 （Robbins，2002）。不管差異是否真正存在，只要人們感覺到了，沖突就產(chǎn)生了。沖突不但包括隱性的表現(xiàn)，例如不滿而沉默、陽奉陰違的抵制，而且包括顯性的表現(xiàn)，例如怒吼、罷工、騷亂和戰(zhàn)爭等。本文重點研究供應(yīng)鏈上企業(yè)之間的也即企業(yè)與其他企業(yè)之間的沖突。

　　2 關(guān)于沖突的三種觀點

　　隨著時代的發(fā)展。人們對沖突的理解和態(tài)度在不斷的加深和變化，大致來講，對沖突的看法經(jīng)歷了三個階段和三種關(guān)于沖突的觀點。

　　2.1 沖突的傳統(tǒng)觀點。從19世紀(jì)末期到20世紀(jì)40年代中期，傳統(tǒng)觀點在管理學(xué)的文獻中占據(jù)了統(tǒng)治地位。該觀點認(rèn)為，組織中的任何沖突都是破壞性的。有害于組織的，必須避免或消除之。管理者有責(zé)任去消除組織中的各種沖突。

　　2.2 沖突的人際觀點。第二種觀點被稱為沖突的人際觀點，該觀點認(rèn)為組織中的一切沖突是與生俱來。不可避免的。沖突不可能完全消除，有時沖突甚至可以轉(zhuǎn)變?yōu)橛欣诮M織的潛在要素。比傳統(tǒng)觀點進步的地方是，人際觀點主張接納沖突，理性認(rèn)識沖突，不失時機地把沖突引向有利于組織的方向。該觀點盛行于20世紀(jì)40年代后期直到20世紀(jì)70年代中期。

　　2.3 沖突的相互作用觀點。

　　該觀點是目前流行的觀點。認(rèn)為沖突不但是組織中一種積極的力量，而且某些沖突是組織有效運行必不可少的東西。相互作用觀點鼓勵管理者保持持續(xù)最低水平的沖突，這樣就能使組織生命力更旺盛、自我檢討和不斷推陳出新。該觀點不但接受沖突，而且鼓勵組織中把沖突控制在一定的水平。適當(dāng)?shù)臎_突有利于組織績效。

　　可以看出，隨著人們對沖突理解不斷深入，對待沖突的態(tài)度也有所改變：完全否認(rèn)——接納——鼓勵。所以可以說，沖突并不總是有害于組織績效的。組織行為學(xué)認(rèn)為，沖突的利弊決定于沖突的性質(zhì)或種類。建設(shè)性沖突是有利的。而破壞性沖突是有害的。關(guān)鍵在于怎樣區(qū)分哪些是建設(shè)性沖突，哪些是破壞性沖突。由于組織內(nèi)或組織間的沖突極其復(fù)雜，變化頻繁，目前缺少定量的判斷工具，實際的處理方法還是決定于管理者的決策技能和工作經(jīng)驗。

　　3 供應(yīng)鏈中的沖突分析

　　3.1 利益沖突

　　這種沖突集中表現(xiàn)在供應(yīng)鏈節(jié)點上企業(yè)之間，盡管在單個企業(yè)內(nèi)部的部門之間也存在。供應(yīng)鏈由眾多在法律上獨立的經(jīng)濟實體構(gòu)成，每個企業(yè)有其利潤最大化的追求。在市場競爭日益激烈的經(jīng)濟環(huán)境中，具備市場勢力的企業(yè)常常利用其優(yōu)勢地位，擠占其他弱小企業(yè)的應(yīng)得利益，特別是在供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系中，利益共享很難實現(xiàn)，利益分配機制不完善或不公平。導(dǎo)致伙伴關(guān)系破裂的事件時有發(fā)生;強勢的零售企業(yè)對上游供應(yīng)商壓低成交價格，提出苛刻的配送條件等。

　　3.2 組織結(jié)構(gòu)與供應(yīng)鏈管理思維的沖突

　　現(xiàn)今大多數(shù)企業(yè)仍然是科層結(jié)構(gòu)。按職能或按產(chǎn)品或按地區(qū)部門化的組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)有著和供應(yīng)鏈管理理念先天的矛盾，無論是在單個企業(yè)內(nèi)部還是在供應(yīng)鏈中各個獨立企業(yè)之間，必定會出現(xiàn)這樣和那樣的沖突。例如。有許多公司采用圍繞財務(wù)、運作和營銷這三個基本職能來組織公司的活動。而物流活動是分散在不同的部門管理或共同完成的，即，運輸可能由運作部門負(fù)責(zé)，庫存由三個部門分管，而訂單處理則由營銷部門或財務(wù)部門負(fù)責(zé)。但是，財務(wù)部門的職責(zé)是利用最少的資金，為企業(yè)獲得最大的投資回報;運作部門的職責(zé)是使單位成本最小化;而營銷部門的首要職責(zé)是獲取更多的訂單。這些驅(qū)動目標(biāo)的不一致，造成了以部門為中心，部門利益高于公司和供應(yīng)鏈整體利益的行為，各部門沖突時常發(fā)生，最后導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈營運的次優(yōu)。

　　3.3 企業(yè)文化沖突

　　供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€復(fù)雜龐大的網(wǎng)絡(luò)。從某種意義上講，供應(yīng)鏈把全球企業(yè)都連接在一起。受經(jīng)濟全球化影響，全球采購、全球制造、全球銷售變得相當(dāng)容易和頻繁，來自不同國別和地區(qū)的企業(yè)組成某個供應(yīng)鏈為消費者提供產(chǎn)品或服務(wù)，這樣加大了企業(yè)的文化沖突。不同的企業(yè)一般具有不同的價值觀，從而企業(yè)的目標(biāo)和遠(yuǎn)景也會有所差異。例如，有的企業(yè)崇尚社會責(zé)任，即使經(jīng)濟蕭條，也不解聘員工，而是采用輪崗、培訓(xùn)等形式來處理;有的企業(yè)敢于創(chuàng)新，敢冒風(fēng)險，但有的則安于現(xiàn)狀。不思進取。如果這些企業(yè)處于供應(yīng)鏈相鄰的節(jié)點上，供應(yīng)鏈運營的不協(xié)調(diào)和沖突必然產(chǎn)生。

　　3.4 法律、法規(guī)、制度沖突

　　供應(yīng)鏈中企業(yè)可能來自不同的國家或地區(qū)。他們熟悉和習(xí)慣了本地的法律、政治和經(jīng)濟制度，在和其他國別或地區(qū)的公司交往時，對法律、制度的認(rèn)識和理解會有差異，甚至連文字的表述和表達不同都會引起麻煩和問題，嚴(yán)重的導(dǎo)致經(jīng)濟損失。例如美國利用其“反傾銷法”對中國企業(yè)收高額關(guān)說，日本三菱汽車公司欺負(fù)中國代理商對法律條文缺乏理解。沒有召回在中國大陸有質(zhì)量問題的汽車。

　　3.5 溝通平臺沖突

　　供應(yīng)鏈中企業(yè)在信息傳遞、交流上各自為政，沒有使用標(biāo)準(zhǔn)化的方式，帶來了溝通的障礙和沖突。例如，有的公司仍用傳統(tǒng)的溝通模式。而有的公司采用現(xiàn)代的溝通模式：EDI、RFID、GPS、條形碼、掃描設(shè)備、先進的物流軟件等。當(dāng)具有不同溝通模式的企業(yè)構(gòu)成供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)時，溝通平臺的沖突就出現(xiàn)了。上述種種沖突。是否一定有害于供應(yīng)鏈管理，不能一概而論。但為了實現(xiàn)有效的供應(yīng)鏈管理，必須科學(xué)對待

　　4 供應(yīng)鏈管理中科學(xué)應(yīng)對沖突的對策

　　因為供應(yīng)鏈上企業(yè)之間的沖突具有普遍性，所以正視并妥善處理沖突變得非常重要和必要。下面是幾種科學(xué)應(yīng)對供應(yīng)鏈中企業(yè)之間沖突的策略。

　　4.1 倡導(dǎo)合作精神

　　企業(yè)的員工，尤其是高層管理人員，要樹立和培養(yǎng)合作、協(xié)作思想，企業(yè)之間一旦有了沖突出現(xiàn)，各方首先要克制自己，然后搞清楚沖突的原因，用合作、協(xié)作的態(tài)度來化解矛盾，千萬不要采取對立，互相撤臺，甚至互相報復(fù)等過激行為。

　　4.2 追求共贏結(jié)局

　　在當(dāng)今市場環(huán)境中，競爭似乎成了企業(yè)生存的必經(jīng)之路，企業(yè)在競爭中求生存。在競爭中壯大發(fā)展。人們對競爭的重視根深蒂固，幾乎形成了固定思維，但近年來企業(yè)的實踐得出一個結(jié)論。競爭并不是企業(yè)發(fā)展的唯一之路，在某種意思上講，如果企業(yè)只知道競爭，而不采取合作，那么這個企業(yè)肯定會走向衰亡?，F(xiàn)在企業(yè)之間交往的最新觀點和策略應(yīng)該是既有競爭，更強調(diào)相互合作、協(xié)作，這樣才能做到即使遇到?jīng)_突，各方也能共生共榮。13本大金空調(diào)和中國格力空調(diào)從 2008年開始強強聯(lián)手，共同開發(fā)技術(shù)含量更高的第四代10—130赫茲直流變頻空調(diào)，這的確是追求共贏結(jié)局的典范。

　　4.3 組織結(jié)構(gòu)改變

　　傳統(tǒng)金字塔型組織結(jié)構(gòu)，不利于快速響應(yīng)市場，信息失真和扭曲嚴(yán)重。往往容易導(dǎo)致供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的矛盾和沖突，現(xiàn)代供應(yīng)鏈的運作要求信息共享，快速響應(yīng)市場，只有讓基層管理者甚至一般崗位員工有一定的決策權(quán)和自由度。才能滿足這樣要求，從而減小或消除組織間的沖突。

　　4.4 文化融合和培訓(xùn)計劃

　　經(jīng)濟全球化帶來了全球制造，國際物流和全球市場，來自不同國家，不同文化背景的企業(yè)之間合作、交往以及發(fā)生關(guān)系的企業(yè)越來越多，越來越頻繁。因國別、文化等造成的沖突時有發(fā)生，而且給各方產(chǎn)生損失巨大，尤其是在跨國貿(mào)易活動中。因此，加強文化交流，文化的融合，消除“大文化或強式文化”歧視其他文化的思想，這些做法有利于消除沖突和麻煩。另外，實施全體員工的培訓(xùn)計劃，提高員工的職業(yè)道德和業(yè)務(wù)素質(zhì)，也能夠很好地減少企業(yè)之間的各種沖突。有大量矛盾和沖突是因為員工的責(zé)任心不強或工作能力不夠造成的，例如客服人員因為忘記撥打某個重要的電話。就可能導(dǎo)致企業(yè)之間較大的麻煩和不快。

　　4.5 現(xiàn)代技術(shù)應(yīng)用以及標(biāo)準(zhǔn)化

　　現(xiàn)代信息技術(shù)在供應(yīng)鏈中運用越來越普遍。為企業(yè)增值和提高效率做出了不可替代的貢獻。如果沒有GPS系統(tǒng)、POS系統(tǒng)和條形碼等現(xiàn)代技術(shù)的使用，那么沃爾馬就不可能成為連續(xù)數(shù)年排名全球第一的企業(yè)。要采用先進的現(xiàn)代技術(shù)的關(guān)鍵決定于兩個方面。一是要有開放、超前的理念，敢為天下先，二是要具備一定的經(jīng)濟實力，投入足夠的財力。在20世紀(jì)90年代初期，因為建立EDI專線需要大量投入，不是一般企業(yè)能夠承受，所以當(dāng)時只有那些大企業(yè)才能享有EDI傳輸信息帶來的快、準(zhǔn)、安全等優(yōu)勢。技術(shù)的不一致，先進程度不同，系統(tǒng)的不兼容等都會造成企業(yè)之間的沖突和麻煩。必須加以解決。實力不足的企業(yè)可以租用或外包某些現(xiàn)代技術(shù)來很快提升自己應(yīng)用技術(shù)的能力，從而消除和其他企業(yè)在這方面的差距。當(dāng)前企業(yè)界大力倡導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)化，不但包括實體性的標(biāo)準(zhǔn)化。例如托盤尺寸規(guī)格要按國際標(biāo)準(zhǔn)。而且包括非實體性的標(biāo)準(zhǔn)化，例如軟件的兼容和升級，對于消除供應(yīng)鏈管理中的沖突是很有幫助的。

　　本文目的試圖為供應(yīng)鏈管理者提供認(rèn)識、理解、對待供應(yīng)鏈中各種沖突的清晰思路，并找到科學(xué)應(yīng)對沖突的策略，消除破壞性的沖突，引導(dǎo)和控制建設(shè)性的沖突。