要實施ITIL必須管理好期望

威廉，莎士比亞的名言說道：“期望是一切悲痛的源頭?！彼\懇地用喜劇化語言告訴我們，當(dāng)你負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)某項業(yè)務(wù)的時候，你必須為了項目能夠順利進行而設(shè)定目標。所以我不得不對這位偉大的詩人說抱歉了，因為我要將他的名言改為：“不合理的期望是一切悲痛的源頭?！?

期望——我怎么知道什么是合理的
無論你是否具有系統(tǒng)開發(fā)、項目管理、商業(yè)分析或者其他的專業(yè)領(lǐng)域的背景，都應(yīng)該聽說過設(shè)定目標的重要性。但是如果每個人都知道它的重要性，為什么每個項目都不能達到預(yù)期的目標呢？也許最相關(guān)的問題是你應(yīng)該如何合理的設(shè)定預(yù)期目標。

期望依賴于建立合理的目標。根據(jù)本文的主題，我們規(guī)定目標的含義是股東們對于某個項目成果的共識。清楚的目標是最好的，因為它們最容易被衡量。顯然，這是股東們定義項目成功的標準，但是如果項目沒有達到預(yù)期目標，股東也是最容易失望的人。

為了將項目風(fēng)險最小化，首先應(yīng)該有一份完整的股東名單，并確保每位股東都包括其中。如果你發(fā)現(xiàn)某位股東不愿意參與此事，你有三種選擇。你可以勸說他們參與，也可以請高級管理人員幫助你勸說股東參與，如果前面兩種方法都不可行，你可以記錄下來哪些股東沒有參與該項目，并將其列為一大風(fēng)險。因為如果你的項目結(jié)果不盡如人意的話，那么股東是最有可能對此表示不滿的，無論這是不是他們的本意。其次，一定要盡可能地減少那些不確定的決策。當(dāng)然，你在作決定之前沒有先見之明，怎么降低風(fēng)險呢？

彌補差距——我應(yīng)該如何開始
絕大部分項目都有開始階段。這個階段中需要確定股東，起草項目文檔，明確項目目標，詳述債務(wù)來源及總數(shù)，明確項目小組成員和組織者，明確項目進程中的里程碑和交付時間。所有這些內(nèi)容都應(yīng)該包含在項目計劃文檔之中。

不幸的是，絕大部分項目都在開始階段結(jié)束之后才開始進行人員培訓(xùn)，那個時候項目中重要的計劃文檔通常都已經(jīng)完成了。你可能需要在項目開始之前就對項目中的關(guān)鍵人員進行培訓(xùn)。在項目的開始階段，公司開始同廠商接觸，了解能夠幫助實施ITIL解決方案的工具。你必須在接觸廠商之前就形成內(nèi)部的專家意見，這樣才能夠和廠商位于同等地位。至少股東和團隊成員應(yīng)該上一堂ITIL基礎(chǔ)課。

即使你還沒有確定廠商，早期的培訓(xùn)也能幫助你的項目小組成員形成共同語言，幫助他們快速準確地討論如何實現(xiàn)這一構(gòu)架。很多項目小組都會在事后追悔莫及“我們不知道我們當(dāng)時所不了解的是什么”。及早培訓(xùn)能夠避免這種情況的出現(xiàn)。

ITIL計劃中四個重要的問題
為了確保項目取得成功，所有的項目小組都必須管理期望——ITIL計劃也不例外。ITIL計劃中，你需要管理的最大的期望就是——你希望可以象管理所有其他項目一樣管理它。下面是ITIL計劃同普通項目之間的四大差別，這將影響你決定項目會議和整個項目周期。

1、你的ITIL計劃可能會持續(xù)幾年的時間
確保每個獨立的項目目標符合整個企業(yè)的ITIL目標，且每個項目都對整體目標都有價值，是非常重要的。例如，你在實施Configuration Management（配置管理）項目的時候，規(guī)定使用Configuration Management Database（CMDB，配置管理數(shù)據(jù)庫）來保存所有的CI（Configuration Items，配置項）信息。從這個項目本身的價值考慮，你必須優(yōu)先處理最重要的CI類型。選擇的這些CI類型可能會引起沖突。你可以按照一個時間進度給大家提供一個清晰的說明，告訴他們哪些CI類型會被存放到CMDB中。你的股東可不希望出現(xiàn)在你的列表中的第20名，如果他們知道自己沒有被忽略或忘記，那么他們將更有可能支持你的項目。記住，共同的培訓(xùn)經(jīng)歷將會讓人們有一個平等討論基礎(chǔ)。

2、你應(yīng)該把相關(guān)的ITIL項目作為一個整體程序進行管理
絕大部分希望利用ITIL管理項目的公司都會創(chuàng)建一套項目執(zhí)行的方法。但很多公司都缺乏能夠在幾年的時間里，統(tǒng)一管理相關(guān)項目的機制。

如果ITIL計劃實施的周期橫跨幾個年度，而項目的周期通常較短的話，你可以成立一個比較長期的小組，該小組存在的時間會超過單個項目周期，稱之為程序組。程序組的職責(zé)是在整個執(zhí)行過程中確保整體一致性，并在與并行項目發(fā)生沖突的時候，做出協(xié)調(diào)和判斷。

還是回到我們上面舉的CMDB的例子，你可能注意到我們將CMDB描述成一個精確、實時更新的CI信息管理庫。但是這個庫并不是憑空產(chǎn)生的。它要求Change Management（變化管理）工作來保證數(shù)據(jù)的更新（項目1）。等數(shù)據(jù)到位以后，Incident Management（事件管理）開始使用這些數(shù)據(jù)改善服務(wù)響應(yīng)（項目2）。Problem Management（問題管理）可以將事件和問題聯(lián)系起來（項目3）。在CI之間建立起完整的聯(lián)系（項目4）能夠改進影響力分析，幫助改善變化規(guī)劃，提高應(yīng)用效能，減少無計劃的停工。從總體上檢查這些獨立的項目是程序組的職責(zé)。如果目前你沒有這樣一個小組，就應(yīng)該考慮成立一個。

3、你在建設(shè)的是構(gòu)架而不僅僅是產(chǎn)品
總的來說，產(chǎn)品比構(gòu)架更容易實施，因為絕大部分主流的軟件廠商都已經(jīng)在大量的企業(yè)用戶身上積累了豐富的經(jīng)驗，并將軟件產(chǎn)品打造得比較完善了。但是，如果你要建設(shè)的是ITIL構(gòu)架，就突然要做很多決定，決定如何在ITIL的世界里重塑現(xiàn)有的方法。如果你目前的方法已經(jīng)存在于當(dāng)前的應(yīng)用之中，那么就需要將這些方法關(guān)聯(lián)起來。

不要試圖去尋找單一的最佳答案。你必須在各種不同的方法之間權(quán)衡，并限制可以使用的基于ITIL進程的自動化工具。但是最重要的是，你必須讓股東做出他們的決定。因為ITIL不是告訴人們做事情的唯一方法，人們可以盡可能地展現(xiàn)他們的想法。如果你發(fā)現(xiàn)自己身處這樣的處境之中，就一定要提醒股東，所有的項目都僅僅是漫漫長路中的一步。你可以在將來重新考慮這個決定。

4、在計劃實施過程中你可能會逐漸失去一些資源、
我在回顧項目會議的時候發(fā)現(xiàn)最普遍的項目計劃/風(fēng)險之一是假設(shè)完成項目所需要的金錢、時間和人力資源都是穩(wěn)定而持續(xù)的。對于持續(xù)時間不長的單個項目來說，你可以指望某個人從項目的開始到結(jié)束都能參與。但是我很懷疑參與ITIL計劃的每個人都能從現(xiàn)在開始陪你走過未來的幾年。

如果你同意我的觀點，那么就應(yīng)該在你的項目中采取一些安全措施來應(yīng)對人員變動和交接的情況——甚至可能是高層人員。有兩種方法能夠減少影響：第一，盡可能多地為項目中的職位準備好接替的人員。你不需要設(shè)置一些正式的職位，你只要確保每個項目中都有不只一個人理解單項工程的關(guān)鍵因素就可以了。顯然，實時更新的文檔和狀態(tài)報告對此非常有幫助，但是如果條件允許的話，你應(yīng)該盡量避免只派一名成員參加培訓(xùn)課程。如果預(yù)算有限，只能培訓(xùn)一名成員的話，你就應(yīng)該想辦法讓團隊成員能夠盡快共享這些知識。第二，為新加入項目的團隊成員制訂培訓(xùn)計劃，這樣能夠幫助他們快速上手。最糟糕的情況莫過于讓一名新人加入項目團隊，但卻沒有系統(tǒng)化的辦法讓他快速進入狀態(tài)。