如何管好多個IT外包項目？（中）

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波士頓咨詢公司創(chuàng)立者基恩在軟件行業(yè)做了30多年后，總結(jié)了一句非常經(jīng)典的評語：“做軟件就像騎上了牛背，你不得不隨時注意牛的動向。因為每次你以為你贏了的時候，你反而會被從牛背上甩下來…… ”

而對于中國軟件企業(yè)來說，觀察和駕馭這個“牛背”成為許多企業(yè)時時刻刻的重心所在。

近幾年來，中國軟件一直在探討印度軟件行業(yè)成功的秘訣，印度大軟件公司的項目按合同完成率在95%以上，個別公司甚至達(dá)到了99%以上，而在麥肯錫公司的一項調(diào)查中表明，全球軟件開發(fā)項目中只有16%能按計劃完成。在全球目前通過CMM-5認(rèn)證的52家軟件企業(yè)中，印度就占了42家。

印度軟件企業(yè)成功的奧秘在哪里呢？此前我們研究印度軟件業(yè)的發(fā)展，大都講印度人有語言優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、成本優(yōu)勢，還有產(chǎn)業(yè)定位準(zhǔn)確、國際市場機遇把握準(zhǔn)確、政府大力支持等等。作為國內(nèi)最大的應(yīng)用軟件和系統(tǒng)集成商之一，神州數(shù)碼對此有著自己獨特的理解，公司認(rèn)為，印度軟件發(fā)達(dá)真正的焦點在于項目管理，IT企業(yè)中大多數(shù)為項目驅(qū)動型企業(yè)，對它們而言，項目的圓滿完成才是最根本的生命線。成功的工業(yè)企業(yè)都有一套完善的ERP系統(tǒng)，而項目管理體系就是軟件企業(yè)的ERP。

作為中國為數(shù)不多的倚靠成功ERP實施而進(jìn)入哈佛商學(xué)院教材的企業(yè)之一，早在6年前，神州數(shù)碼就開始在ERP基礎(chǔ)上，借鑒ERP的一些管理思想，用項目管理軟件來輔助管理，開發(fā)出PMCenter這一項目管理信息系統(tǒng)。神州數(shù)碼每年新發(fā)生50—60個較大型的項目，有了這一套軟件的幫助，項目管理能力成為其在軟件行業(yè)成功的基本能力之一。

項目組合管理的“道”與“術(shù)”

項目組合管理（PPM，Project Portfolio Management）概念來源于金融領(lǐng)域，哈里•馬科維茨（Harry Markowitz）于1952年創(chuàng)立了現(xiàn)代資產(chǎn)組合理論（MPT - Modern Portfolio Theory），核心是解釋組合投資的機制與效應(yīng)，指出分散投資對象能一定程度的規(guī)避風(fēng)險，這一理論迅速成為當(dāng)時經(jīng)濟學(xué)的主導(dǎo)趨勢。1981年，沃倫•麥克法蘭（F.WARREN MCFARLAN）教授首次將這一理論運用到IT項目的選擇和管理中，通過項目組合的運作方式實現(xiàn)了風(fēng)險一定情況下的收益最大化。到1990年，通過10年發(fā)展PPM的概念已得到了廣泛運用。

在項目型運作的企業(yè)中，項目總監(jiān)們多把目光投注于項目的具體運作上?！巴昝?FONT face="Times New Roman">CLOSE項目”習(xí)慣性的成為關(guān)注的焦點，CEO也常常將這個標(biāo)準(zhǔn)用來評判項目經(jīng)理是否稱職。但是企業(yè)規(guī)模的越來越大了，并行運作的項目數(shù)量不斷增多，“一擁而上”的使得許多企業(yè)捉襟見肘，導(dǎo)致很多項目的延誤甚至失敗。傳統(tǒng)項目管理強調(diào)“如何做項目”，是一種自下而上的管理方式，關(guān)注項目底層數(shù)據(jù)的收集；而項目組合管理則強調(diào)“做什么項目”，是自上而下的管理方式，關(guān)注如何將企業(yè)戰(zhàn)略落地。

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一個組織級的項目管理工具在思想的指導(dǎo)下誕生：PMCenter于2005年7月上線試運行。

中國式的柔性管理

要想讓項目組合管理這件“衣服”讓中國企業(yè)“穿”得舒適合體，必須仔細(xì)琢磨中國企業(yè)的實際管理情況。在西方國家中，有板有眼的森嚴(yán)等級，使得管理模式的框架也是方正有型。但外國的月亮不一定圓，如果將ERP等剛性管理硬套到中國企業(yè)身上，就會“水土不服”了。為什么？在中國，復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)和人際關(guān)系，都要求管理有很大的靈活性，因此簡單的拷貝是行不通的。

實踐表明，柔性管理正是PMCenter的一個創(chuàng)新點。它以流程管理為核心，以項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為依托，由項目實施者錄入底層數(shù)據(jù)，對不同崗位開放不同權(quán)限，以此成為集團領(lǐng)導(dǎo)對項目實施監(jiān)控的依據(jù)。

項目過程監(jiān)控體系

據(jù)麥肯錫寫的《軟件業(yè)成功的奧秘》一書中的統(tǒng)計，大多數(shù)的軟件開發(fā)項目都是失敗的，“軟件開發(fā)就是不可能完成的任務(wù)”這個論調(diào)雖然比較消極，但對于一個公司來講，如果高層不知道一個項目隨時的進(jìn)展情況，從一開始就不能判斷項目成功與失敗的概率，這確實非常令人郁悶。

傳統(tǒng)項目管理強調(diào)“如何做項目”，延用的是一種自下而上的管理方式，一個樸素的目標(biāo)就是如何“看”住那些項目，關(guān)注項目底層數(shù)據(jù)的收集和過程實施中的監(jiān)控；而神州數(shù)碼在解決了組織級項目管理最基本的職能——項目監(jiān)管之后，公司必須能夠看清楚項目在如何進(jìn)行，如何證明花在項目上的每塊錢都能帶來回報，而且符合戰(zhàn)略的要求？多項目管理中，如何協(xié)調(diào)高層管理人員共同確定項目優(yōu)先級，并明確在哪些項目上投資能達(dá)到要求的投資回報？這些問題的出現(xiàn)決定了神州數(shù)碼今后的組織級項目管理之路首要強調(diào)“做什么項目”，重點關(guān)注如何將企業(yè)戰(zhàn)略落地，過程監(jiān)控轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略性決策提供數(shù)據(jù)支持和分析的基本工具。

PMCenter的出現(xiàn)，則為底層信息向高層傳達(dá)鋪設(shè)了有效的管道。在這個信息系統(tǒng)中，各個項目的計劃、進(jìn)度、人員、溝通、質(zhì)量、風(fēng)險、合同（采購）、費用（成本）等各類數(shù)據(jù)都被及時輸入，然后各部門和管理層根據(jù)自身擁有的授權(quán)，獲取自己需要并有權(quán)利得知的信息。形象地來說，就像有無形的手在牽引著這些數(shù)據(jù)流，導(dǎo)向有能力、有職責(zé)作出判斷或決策的人面前。從最初判斷這個項目該不該做，到之后決定怎樣做，以及隨著項目變更作出快速反應(yīng)等各項管理工作，都可以在這些數(shù)據(jù)的下情上達(dá)中高效完成。這樣一來，可以把企業(yè)對項目運營的全部注意力放在系統(tǒng)上，大大加快信息傳遞的速度，并有效縮減了溝通成本。更重要的是，它把這個組織中個人的影響降到最低，而將最大程度上的客觀事實作為了決策依據(jù)，使管理層的決策更具科學(xué)性。

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透過PMCenter中的大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，最令企業(yè)頭疼的項目變更和風(fēng)險問題也得到了有效的監(jiān)控。決策層可以根據(jù)項目的實際運轉(zhuǎn)情況，判斷“一擁而上”的項目中，哪些是真正的“金?！笨蛻簦?jié)省大量的資源和財富。(amtblog)