淺談我國(guó)企業(yè)流程再造

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隨著信息時(shí)代的到來(lái)，市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化，企業(yè)要在不斷變化的環(huán)境中求得生存和發(fā)展就要有新的管理理論、方法和模式，對(duì)企業(yè)進(jìn)行改革。企業(yè)流程再造(BPR)就是這樣一個(gè)前沿的管理學(xué)理論。下面以我國(guó)的企業(yè)為基點(diǎn)對(duì)企業(yè)流程再造進(jìn)行簡(jiǎn)單的介紹和探討。

一、企業(yè)流程再造(BPR)的內(nèi)涵和必要性

(一)企業(yè)流程再造的內(nèi)涵和原則

1993年邁克爾·哈默和詹姆斯出版了《企業(yè)再造——商業(yè)革命的宣言》，明確提出了“業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性的改善”。從上述定義中可知根本性、徹底性、戲劇性是企業(yè)流程再造的特征。企業(yè)在實(shí)施流程再造中應(yīng)遵循以下四個(gè)基本原則：第一，以顧客為導(dǎo)向。全體員工要建立以顧客為服務(wù)中心的原則。第二，以流程為中心。一切的重組工作都是圍繞企業(yè)的業(yè)務(wù)流程展開(kāi)，并服從于整個(gè)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化的需求，它是現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下進(jìn)行企業(yè)重組的根本途徑。第三，以員工為依托。員工是企業(yè)流程再造的最終落實(shí)者。第四，以效率和效益為追求目標(biāo)。流程再造的最終目的就是通過(guò)再造降低成本、提高效率、適應(yīng)市場(chǎng)，取得企業(yè)績(jī)效戲劇性的改善。

(二)企業(yè)流程再造(BPR)的必要性

20世紀(jì)六七十年代以來(lái)，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)所處的環(huán)境發(fā)生了變化，在此基礎(chǔ)上企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式和經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了重大變化，企業(yè)面臨著三股力量3C的挑戰(zhàn)：顧客(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)(Competi—tion)、變化(Change)．首先，顧客的需求發(fā)生了變化．人們生活水平的提高，消費(fèi)者對(duì)消費(fèi)品提出了更高的要求，生產(chǎn)的主動(dòng)權(quán)回到了消費(fèi)者的手中，“顧客至上”、“以顧客為中心”的理念成為了企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心思想。而企業(yè)流程再造就是以顧客為中心。其次，競(jìng)爭(zhēng)的方式發(fā)生了變化．隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷加快，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈、層次更高。競(jìng)爭(zhēng)的方式也發(fā)生了改變，由原先的企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變成了整個(gè)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)要在供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得生存與發(fā)展就必須提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)流程再造是提升和打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑，通過(guò)對(duì)企業(yè)整體實(shí)力的提升，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中得到不斷的發(fā)展。再次，變化的步伐變得更快．近年來(lái)，信息技術(shù)的快速發(fā)展加快了變化的步伐，改變了企業(yè)的運(yùn)行模式，提高了企業(yè)業(yè)務(wù)處理效率，使企業(yè)的發(fā)展空間得到拓展。在此環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行再造，使得流程更加科學(xué)化、簡(jiǎn)單化、電子化和高效化，從而更好地適應(yīng)這種變化。企業(yè)流程再造也是我國(guó)企業(yè)改革的需要。傳統(tǒng)的組織模式是在過(guò)去的社會(huì)分工和市場(chǎng)環(huán)境的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，企業(yè)的結(jié)構(gòu)是按專業(yè)職能劃分自g“金字塔” 結(jié)構(gòu)，在這種結(jié)構(gòu)下企業(yè)以專業(yè)劃分，分工過(guò)細(xì)，一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)要經(jīng)過(guò)若干個(gè)部門和環(huán)節(jié)的處理，整個(gè)過(guò)程運(yùn)作的時(shí)間長(zhǎng)、成本高。企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，通過(guò)重復(fù)性的工作來(lái)降低成本提高效率。而產(chǎn)品周期的縮短，顧客需求的多樣化，僵化的生產(chǎn)流程使得企業(yè)的產(chǎn)品與市場(chǎng)的需求嚴(yán)重脫鉤，阻礙了企業(yè)的正常發(fā)展，企業(yè)要生存和發(fā)展就要對(duì)傳統(tǒng)的生產(chǎn)流程進(jìn)行改造。此外，在這種結(jié)構(gòu)下企業(yè)管理分工過(guò)細(xì)，層級(jí)過(guò)多，管理成本高，缺乏科學(xué)合理的現(xiàn)代企業(yè)制度。企業(yè)需要花費(fèi)大量的資源在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行調(diào)解，要改變這種狀況就要進(jìn)行流程再造，建立面向流程的組織結(jié)構(gòu)．

二、我國(guó)企業(yè)實(shí)施BPR所面臨的問(wèn)題盡管企業(yè)流程再造的優(yōu)勢(shì)很明顯，但在實(shí)際的實(shí)踐過(guò)程中，企業(yè)取得的效果并不理想，2001年英國(guó)FCD調(diào)查的全球600個(gè)BPR項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)，再造效果與預(yù)期相去甚遠(yuǎn)的占70％，取得負(fù)面效果的為45％，無(wú)效的占30％，而成功的僅占25％。在企業(yè)實(shí)施流程再造的過(guò)程中我國(guó)企業(yè)遇到了以下問(wèn)題：

(一)企業(yè)基礎(chǔ)落后．我國(guó)雖然已經(jīng)實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，企業(yè)也進(jìn)行了改革，其經(jīng)營(yíng)管理水平也有了很大的改觀，但是從整體來(lái)看還是不符合企業(yè)生存與發(fā)展的需求，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)下的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理與競(jìng)爭(zhēng)觀念落后、能力薄弱、管理水平低下的現(xiàn)狀。這些都成為了制約BPR事實(shí)的重要因素。

(二)再造策略選擇不當(dāng)．許多企業(yè)在實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造時(shí)是對(duì)BPR的關(guān)鍵要素認(rèn)識(shí)不清，在錯(cuò)誤的時(shí)機(jī)錯(cuò)誤地選擇流程再造的環(huán)節(jié)。沒(méi)有將重點(diǎn)集中于流程上，忽略流程與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，行動(dòng)緩慢，時(shí)間拖得太長(zhǎng)，使得效果不明顯，人們對(duì)其失去信心，以至于工程半途而廢，以失敗告終。

(三)忽視人的因素．在流程再造的過(guò)程中企業(yè)往往過(guò)多地注重流程最優(yōu)化設(shè)計(jì)和組織的重新設(shè)計(jì)，忽略人的因素，對(duì)于人的重要性認(rèn)識(shí)不夠。在高層方面，領(lǐng)

導(dǎo)人重視度不高，缺乏領(lǐng)導(dǎo)者的支持；在基層方面，員工的綜合素質(zhì)不高，內(nèi)部層級(jí)之間的溝通，員工無(wú)法認(rèn)識(shí)到流程再造的必要性，在流程再造團(tuán)隊(duì)成員方面選擇不當(dāng)，這都最終導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。

(四)信息技術(shù)運(yùn)用不合理．我國(guó)企業(yè)在實(shí)施流程再造過(guò)程中，對(duì)信息技術(shù)的作用、信息技術(shù)和流程再造的關(guān)系。存在著兩種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)：一是將信息技術(shù)獨(dú)立于BPR之外看待，削弱IT在企業(yè)流程再造中的作用，對(duì)信息技術(shù)的運(yùn)用只是沿用著舊的或已經(jīng)存在的方式做事，是將信息系統(tǒng)處理技術(shù)直接模仿手工處理業(yè)務(wù)和流程；二是擴(kuò)大了信息技術(shù)在業(yè)務(wù)流程再造的作用和地位，認(rèn)為BPR是簡(jiǎn)單的流程電子化，過(guò)分依靠計(jì)算機(jī)軟件完成再造任務(wù)，流程的設(shè)計(jì)過(guò)分強(qiáng)調(diào)技術(shù)，認(rèn)為信息技術(shù)部門的員工是流程再造的主導(dǎo)力量、是業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行者，而忽略了業(yè)務(wù)部門的作用。這兩種錯(cuò)誤的傾向是業(yè)務(wù)流程項(xiàng)目失敗的重要因素。

三、我國(guó)企業(yè)實(shí)施BPR采取的策略針對(duì)我國(guó)企業(yè)在實(shí)施BPR過(guò)程中存在的上述問(wèn)題，提出了以下五方面的解決措施：

(一)重塑企業(yè)理念．企業(yè)流程再造是對(duì)企業(yè)徹底的、根本的變革，企業(yè)要從根本上入手，對(duì)企業(yè)的理念進(jìn)行轉(zhuǎn)變。一方面重塑企業(yè)文化，通過(guò)培訓(xùn)、宣傳與交流建立起以人為本、顧客至上的經(jīng)營(yíng)理念。將觀念從企業(yè)本位轉(zhuǎn)向顧客本位，緊緊圍繞顧客的意愿開(kāi)展再造工作，生產(chǎn)出滿足顧客需求的產(chǎn)品和服務(wù)，提高顧客的滿意度，樹(shù)立信息領(lǐng)先、人才領(lǐng)先的管理理念，追求卓越和協(xié)作的團(tuán)隊(duì)合作精神以及制定與其相適應(yīng)的管理制度；另一方面明確企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值的實(shí)現(xiàn)對(duì)外取決于企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)能否滿足客戶的需求，對(duì)內(nèi)取決于自身資源的配置。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化所共同作用的結(jié)果，流程再造的直接驅(qū)動(dòng)力是為了更好地滿足顧客不斷變化的需求，對(duì)企業(yè)內(nèi)的流程進(jìn)行重組。重組后的企業(yè)資源配置更加合理有效，顧客成為員工績(jī)效的考核者，其滿意度的大小成為評(píng)定員工績(jī)效的唯一標(biāo)準(zhǔn)；顧客成為員工能夠感覺(jué)到的、實(shí)實(shí)在在的“衣食父母”。企業(yè)的再造使企業(yè)組織系統(tǒng)更加柔性，能適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化，加快了問(wèn)題解決的速度，從而大大提高了顧客滿意度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值。

(二)確定完整的再造措施．再造策略是跨越規(guī)劃、設(shè)計(jì)、實(shí)施和評(píng)價(jià)效果等各個(gè)階段的，要從企業(yè)的整體性和系統(tǒng)觀上進(jìn)行把握，再造策略要能被很好地表達(dá)，能為定義核心流程和確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)提供有利的環(huán)境。企業(yè)要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部和外部的實(shí)際情況來(lái)制訂系統(tǒng)化的改造方案，選擇與企業(yè)目標(biāo)相一致的再造策略，在企業(yè)的遠(yuǎn)景和再造策略的基礎(chǔ)上，建立完善的再造遠(yuǎn)景計(jì)劃。這種根據(jù)企業(yè)的具體情況制定的科學(xué)、合理、完整的再造策略是BPR成功的關(guān)鍵所在。

(三)重視人的因素．人的因素是一切變革最重要的因素，企業(yè)流程再造是對(duì)原有組織徹底的變革，給員工的工作、生活帶來(lái)了巨大沖擊，要取得再造活動(dòng)的成功要做到以下幾點(diǎn)：第一，高層領(lǐng)導(dǎo)參與和支持，沒(méi)有高層領(lǐng)導(dǎo)者的參與和支持無(wú)法在權(quán)限上進(jìn)行保障，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)再造堅(jiān)定的信心使變革能夠持續(xù)獲得必要的資金、人力等資源的基本保障，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者作為變革的驅(qū)動(dòng)者，其堅(jiān)定的信念和執(zhí)著的熱情是流程再造的精神動(dòng)力，可以及時(shí)、準(zhǔn)確地把信息不斷地傳達(dá)給員工，使員工支持再造并參與到再造過(guò)程中來(lái)。第二，培養(yǎng)員工的認(rèn)同感，員工是企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的因素，要成功進(jìn)行流程再造，提高流程再造質(zhì)量，必須要有員工的積極參與與支持。通過(guò)對(duì)員工長(zhǎng)期的、多層次的培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變員工的思想觀念，讓員工感覺(jué)到他們可以從原來(lái)的單一技能獲得更多項(xiàng)技能，能勝任多個(gè)崗位，從業(yè)務(wù)的執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)的參與者，對(duì)企業(yè)流程再造產(chǎn)生認(rèn)同感，從而使其更加主動(dòng)、積極地參與到BPR的整個(gè)過(guò)程中來(lái)，發(fā)揮出更高的效率，取得更好的成績(jī)。

(四)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)鏊．新的企業(yè)流程是跨越各職能部門的，這就需要面向流程扁平化的組織結(jié)構(gòu)，要求企業(yè)對(duì)原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，減少管理層次，建立起面向流程的組織結(jié)構(gòu)。業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)(TEAM)是組織的基本單位，在流程團(tuán)隊(duì)里人員自始至終參與整個(gè)業(yè)務(wù)流程，設(shè)置業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)不是為了完成短期任務(wù)或

專門為完成功能組織中的特別任務(wù)，業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)是員工的主要工作地點(diǎn)，他們首先視團(tuán)隊(duì)任務(wù)為第一要?jiǎng)?wù)，團(tuán)隊(duì)成員為忠實(shí)合作伙伴，而非按功能劃分的部門。

(五)合理運(yùn)用信息技術(shù)．企業(yè)要正確認(rèn)識(shí)信息技術(shù)與企業(yè)流程再造之間相互影響、相互制約的關(guān)系。一方面要積極運(yùn)用信息技術(shù)，提高流程的準(zhǔn)確度和效率；另一方面要認(rèn)識(shí)到企業(yè)流程再造對(duì)信息技術(shù)的決定作用，企業(yè)流程再造的構(gòu)思決定著IT的框架模式，企業(yè)應(yīng)設(shè)計(jì)一個(gè)符合企業(yè)新的流程、新的組織結(jié)構(gòu)的信息系統(tǒng)。（萬(wàn)方數(shù)據(jù)）