不要拋開業(yè)務(wù)談流程管理

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有一個(gè)做流程管理的朋友向我咨詢一個(gè)問題：“為何你們可以把流程管理做到有聲有色，而我們好像只是做文檔管理？”

我問了一個(gè)問題：“你了解你們公司的業(yè)務(wù)和商業(yè)模式嗎？”

他的回答讓我驚訝，他說：“不了解。我需要了解這些嗎？我只要對存在的流程進(jìn)行管理就可以啊。”

這正是癥結(jié)所在，做流程管理怎可拋開業(yè)務(wù)呢。

我想起了一個(gè)真實(shí)的案例。

一個(gè)新上任的HR中心總監(jiān)為了提高部門能力，所以主動向業(yè)務(wù)部門伸出橄欖枝，希望能發(fā)揮更多的作用。業(yè)務(wù)部門馬上（可見需求隨時(shí)都存在）提出一個(gè)需求：配合業(yè)務(wù)群組的年度戰(zhàn)略規(guī)劃做一個(gè)“四五級城市人力資源方案”。最終HR中心招聘部門艱難地完成了任務(wù)，不過業(yè)務(wù)部門的評價(jià)是“根本就不在板”，所以也更談不上使用了。因?yàn)镠R中心之前從來沒接受過類似的任務(wù)，而且也根本不了解業(yè)務(wù)部門的年度戰(zhàn)略規(guī)劃。在對“四五級城市”概念都無法完全理解的情況下，又怎能設(shè)計(jì)出適合的方案呢。

這讓新到任的HR中心總監(jiān)很震驚，后來HR中心開始反思此問題，最后發(fā)現(xiàn)了問題的根源。原來HR中心一直把自己定位為 “專業(yè)職能部門”，實(shí)行“閉關(guān)鎖國”政策，從不參與前端的業(yè)務(wù)規(guī)劃工作，所有的工作基本上都是屬于被動及操作層面。比如：招聘部門的工作是從接到其他部門的具體人力需求后開始，至人員到崗后結(jié)束。至于人力資源規(guī)劃、人力資源分析、人力資源評估等相對高層面的工作幾乎都沒有開展過。這樣HR及人力需求部門之間的關(guān)系就是一種簡單的需求和被動應(yīng)答的關(guān)系，缺少互動互利的聯(lián)動，這樣導(dǎo)致HR的工作深度不夠，工作價(jià)值低也就是很正常的事情了。

認(rèn)識到這些問題后，HR中心開始重新定位為“人力資源支持伙伴”，實(shí)行“主動走出去”戰(zhàn)略，希望通過與業(yè)務(wù)部門更緊密的結(jié)合（比如參加業(yè)務(wù)群組的總結(jié)規(guī)劃會/定期的交流溝通會/人力資源分析報(bào)告/人力需求調(diào)研等），讓HR更靠近客戶，也能更及時(shí)了解客戶潛在的需求。這是一個(gè)很值得回味的真實(shí)案例。

其實(shí)，無論做人力資源管理也好還是做流程管理也好，如果你不了公司的業(yè)務(wù)，那么你永遠(yuǎn)都是在場外觀察。

試想，如果你不了解游戲規(guī)則，你又怎能奢求獲得別人的信任呢？獲得不了別人的信任，你的價(jià)值也就無法得到體現(xiàn)。

所以，不要一味地埋怨自己不被注意，也不要把自己定位為一個(gè)旁觀者，你應(yīng)該馬上加入到場上與大家一起來踢球。（AMT）