如何制定子公司經(jīng)營層績效考核制度

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為了保證公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃在各分子公司得到有效落實，最終實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標，建立公司內(nèi)部管理控制體系，加強對分公司、全資及控股子公司經(jīng)營層的考核激勵，特制定子公司經(jīng)營層績效考核制度。適用于企業(yè)集團各分公司、全資及控股子公司?？己藢ο鬄楸豢己说姆肿庸究偨?jīng)理、副總經(jīng)理、總會計師、總工程師等領導班子成員。

一、考核原則

戰(zhàn)略導向原則：根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略對不同規(guī)模、不同性質(zhì)及發(fā)展階段的公司實行有所差異的考核，避免一刀切;

績效優(yōu)先原則：對于各企業(yè)的評價主要以該公司的經(jīng)營績效為評價依據(jù);

客觀公正原則：基于企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果進行考核評價;

結(jié)果和過程評價相統(tǒng)一原則：在考核周期內(nèi)，對于考核內(nèi)容通過有效的過程監(jiān)督保證結(jié)果的實現(xiàn);

二、考核周期

企業(yè)績效考核，實行年度考核與責任期考核相結(jié)合、考核結(jié)果與獎懲掛鉤的考核制度。年度考核以公歷計算，責任期考核期限為3年。

三、考核方式

年度經(jīng)營業(yè)績考核和責任期經(jīng)營業(yè)績考核均采取由公司下達經(jīng)營業(yè)績目標的方式進行。

四、考核關系

總經(jīng)理，本企業(yè)總經(jīng)理的經(jīng)營績效由公司總經(jīng)理辦公會或者授權代表與總經(jīng)理簽訂經(jīng)營責任書以確定其考核內(nèi)容。

副總經(jīng)理、總工程師，原則上各企業(yè)副總經(jīng)理和總工程師等領導班子成員由各企業(yè)總經(jīng)理根據(jù)本企業(yè)考核管理制度確定具體考核內(nèi)容，不由公司進行直接考核，但考核內(nèi)容及考核結(jié)果須報公司人力資源部審查備案。

總會計師，原則上各企業(yè)總會計師由公司總經(jīng)理辦公會對其進行考核。

五、組織管理

公司總經(jīng)理辦公會是公司考核管理的最高權力機構(gòu)。負責審批公司績效管理制度和修改方案;審批子公司考核指標、考核標準及考核程序;負責子公司考核申訴的處理等。

公司薪酬績效委員會由主管副總領導，由離退休干部及有關專家組成，隸屬于總經(jīng)理辦公會，是非常設機構(gòu)。主要負責收集并研究相關行業(yè)薪酬激勵與考核信息資料，對公司的薪酬政策、薪酬水平等提出建議;對公司考核方案、制度流程提出建議;負責對各子公司的考核方案進行初審，向總經(jīng)理辦公會提出初審建議;負責對子公司的考核程序及執(zhí)行進行監(jiān)督、安全管理檢查等。

公司人力資源部是公司下屬公司考核工作具體組織機構(gòu)。主要負責擬定公司各企業(yè)的考核管理辦法;對各項考核工作進行培訓與指導，并為各企業(yè)提供相關咨詢;對考核過程進行具體監(jiān)督與檢查;對考核工作情況進行通報;對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正與處罰;協(xié)調(diào)、處理考核申訴的-全球品牌網(wǎng)-具體工作;統(tǒng)計匯總分階段性指標完成情況、分析原因、提出改進建議等。人力資源部負責各企業(yè)員工滿意度等組織類指標的制定與評價，管理制度及流程規(guī)范性檢查等非量化指標的擬定與評價等工作。

公司有關部門主要負責相關考核數(shù)據(jù)、資料及信息的提供和有關考核指標的評分。財務相關部門負責被考核各企業(yè)財務數(shù)據(jù)的提供、各財務目標擬定與指標完成情況的審定評分;戰(zhàn)略發(fā)展相關部門負責提出對標的建議目標值、行業(yè)競爭對手的對標數(shù)據(jù)等;運營管理部負責對被考核各企業(yè)項目計劃目標達成率、客戶滿意度等運營類指標及安全管理檢查等非量化指標考核目標的擬定、指標完成情況的審定與評分;監(jiān)察審計相關部門負責被考核各企業(yè)的財務審計工作、管理審計工作與考核的監(jiān)察工作;

公司各企業(yè)總經(jīng)理是本企業(yè)經(jīng)營責任書的具體承擔者。負責組織本企業(yè)考核指標的分解與落實;負責本企業(yè)考核工作的監(jiān)督、管理。

六、考核目標

考核指標和權重的設置原則：

戰(zhàn)略導向性原則：考核指標的設置要有利于引導各企業(yè)的經(jīng)營服務于公司整體戰(zhàn)略;

共性與個性結(jié)合原則：既體現(xiàn)各企業(yè)通用的衡量標準，又根據(jù)被企業(yè)的具體情況選取相應的考核指標;

均衡發(fā)展原則：考核指標及其權重的設置要有利于引導各企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展、風險控制、內(nèi)部建設等方面的均衡性;

側(cè)重定量原則：指標的設置以定量為主，側(cè)重客觀性數(shù)據(jù)的評價。

目標值的設立綜合考慮公司的戰(zhàn)略發(fā)展、本年度預算、企業(yè)歷史情況、企業(yè)本年預算及行業(yè)競爭對手相關指標完成狀況等因素設定考核目標值。

行業(yè)挑戰(zhàn)性原則：通過參考同行業(yè)競爭對手相關指標的業(yè)績狀況進行目標值的設置，促進企業(yè)在行業(yè)地位的提升，考核指標的設置目標只有經(jīng)過經(jīng)營者努力才能完成;

客觀公正性原則：綜合考察多方面的參照信息，如本企業(yè)歷史業(yè)績、對未來發(fā)展的預測、同行業(yè)的平均水平、同行業(yè)競爭對手的業(yè)績等;

一致性原則：考核人和被考核人共同商討最終決定，當雙方對目標設定無法達成一致時，考核人具有最終的決定權;

穩(wěn)定性原則：考核目標一經(jīng)設定，原則上不再輕易改變，如企業(yè)在外部環(huán)境因素發(fā)生重大變化申請對目標值做出修改的，修改過程和考核指標確定過程相同。

七、年度績效考核

企業(yè)年度績效考核分為兩大類：普通績效考核與特別績效考核。普通績效考核對應于經(jīng)營業(yè)績維度(經(jīng)營業(yè)績)、經(jīng)營能力維度(述職評價)和經(jīng)營者態(tài)度維度(民主測評)等三個維度;

特別績效考核對應于公司重點或特別關注的經(jīng)營事項結(jié)果，如重大產(chǎn)品創(chuàng)新、重大項目建設等，與公司單項獎勵掛鉤。

經(jīng)營業(yè)績評價主要依據(jù)經(jīng)營考核指標建立的企業(yè)經(jīng)營目標責任書，對企業(yè)的經(jīng)營狀況進行評價，由經(jīng)營目標責任書的各項量化指標得分加權而得。

各企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績指標包括財務類指標、運營類指標、組織類指標、非量化指標四類。財務指標、運營指標及組織指標基本分為100分，每項指標的類型及權重要體現(xiàn)企業(yè)的差異及公司的整體戰(zhàn)略導向。