經(jīng)銷商管理系統(tǒng)：公司管理與路徑依賴

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公司管理與路徑依賴

經(jīng)銷商管理系統(tǒng)咨詢集團 趙璐

    我們時常發(fā)現(xiàn)不同的公司處理相同的事物常常有著不同的處理風(fēng)格。有時，由于身在廬山，并未深度挖掘為何以該種方式處理，一種行為慣性能夠反映出一個公司的文化，然而公司文化的形成來自方方面面的細(xì)節(jié)管理，而細(xì)節(jié)管理與“路徑依賴”有著莫大的關(guān)系。

    所謂路徑依賴，它的特定含義是指人類社會中的技術(shù)演進(jìn)或制度變遷均有類似于物理學(xué)中的慣性，即一旦進(jìn)入某一路徑（無論是“好”還是“壞”）就可能對這種路徑產(chǎn)生依賴。一旦人們做了某種選擇，就好比走上了一條不歸之路，慣性的力量會使這一選擇不斷自我強化，人們過去做出的選擇決定了他們現(xiàn)在及未來可能的選擇，好的路徑會起到正反饋的作用，通過慣性和沖力，產(chǎn)生飛輪效應(yīng)而進(jìn)入良性循環(huán)；不好的路徑會起到負(fù)反饋的作用，就如厄運循環(huán)，可能會被鎖定在某種低層次狀態(tài)下。

我們來看看這個經(jīng)典的關(guān)于路徑依賴的故事：美國的航天飛機威風(fēng)凜凜地站在發(fā)射架上時，想象著它未來的使命我們不僅感嘆現(xiàn)代科技的偉大。但是當(dāng)我們看到美國航天飛機燃料箱的兩旁有兩個火箭推進(jìn)器不由得又產(chǎn)生了一個疑惑：難道這兩個推進(jìn)器不可以合為一個嗎？技術(shù)專家給的答案是肯定的，但是現(xiàn)實中是不行的，因為這些推進(jìn)器使在離發(fā)射中心很遠(yuǎn)的美國的另外一個州制造的。這些推進(jìn)器造好之后要用火車運送，路上又要通過一些隧道，而這些隧道的寬度只比火車軌道寬一點，因此火箭助推器的寬度是由鐵軌的寬度所決定的?，F(xiàn)代鐵路兩條鐵軌之間的標(biāo)準(zhǔn)距離是四英尺又八點五英寸，為什么采用這個標(biāo)準(zhǔn)呢？原來，早期的鐵路是由建電車的人所設(shè)計的，而四英尺又八點五英寸正是電車所用的輪距標(biāo)準(zhǔn)。那么，電車的標(biāo)準(zhǔn)又是從哪里來的呢? 最先造電車的人以前是造馬車的，所以電車的標(biāo)準(zhǔn)是沿用馬車的輪距標(biāo)準(zhǔn)。馬車又為什么要用這個輪距標(biāo)準(zhǔn)呢? 英國馬路轍跡的寬度是四英尺又八點五英寸，所以，如果馬車用其他輪距，它的輪子很快會在英國的老路上撞壞。這些轍跡又是從何而來的呢? 從古羅馬人那里來的。因為整個歐洲，包括英國的長途老路都是由羅馬人為它的軍隊所鋪設(shè)的，而四英尺又八點五英寸正是羅馬戰(zhàn)車的寬度。任何其他輪寬的戰(zhàn)車在這些路上行駛的話，輪子的壽命都不會很長。可以再問，羅馬人為什么以四英尺又八點五英寸為戰(zhàn)車的輪距寬度呢？原因很簡單，這是牽引一輛戰(zhàn)車的兩匹馬屁股的寬度。所以，最后的結(jié)論是：決定美國航天飛機火箭助推器的寬度的最終原因竟然是兩千年前的兩匹馬屁股的寬度！

“路徑依賴”本身并無好壞之分，管理者應(yīng)注重細(xì)節(jié)管理，就應(yīng)利用“路徑依賴”的原理，打破舊有的行為習(xí)慣，讓員工在正確的行為軌道上形成良好的工作習(xí)慣。美國通用汽車公司（GM）前總裁阿爾弗雷德·斯隆曾經(jīng)說過一句豪言，“你可以拿去我的資產(chǎn)，但將組織留給我，在五年內(nèi)，我一定可以將那些資產(chǎn)再賺回來?！蔽蚁耄孤∫欢ㄉ钪O“路徑依賴”的規(guī)律，公司的效益源于一套科學(xué)的管理思路，源于公司的優(yōu)秀文化，源于員工運用正確的工作方式。

只有規(guī)章制度才能使企業(yè)各部門人員都有章可循，才能形成一個組織嚴(yán)密的團隊，如果沒有制度保障，企業(yè)就完全喪失了凝聚力，也不可能形成良好的企業(yè)文化，因此要想把自己的經(jīng)營思想滲透到企業(yè)員工的思想中去，運用規(guī)章制度貫徹是非常必要的。現(xiàn)在既然他手頭已經(jīng)有了一個成熟的組織可以繼承，重塑舊日的輝煌當(dāng)然是不在話下了。

在公司管理中經(jīng)常會忽視負(fù)面的行為模式帶來的“路徑依賴”效應(yīng)，比如各個部門之間不假思索地沿襲以前各部門的陳舊做法，缺乏創(chuàng)新思想；各部門各自為政，沒有合作相互交流的平臺；各部門剛性太大，沒有企業(yè)發(fā)展變化的長遠(yuǎn)眼光；長期形成的依賴性的心理因素；這種結(jié)果一旦產(chǎn)生，就會在自己本身作用的促使下使制度本身產(chǎn)生一種自我不斷強化、不斷衍生的力量，不斷加深自己對別的制度的影響力，使別的制度“欲罷不能”，被迫在它的“車轍”下將這種制度不斷強化。

企業(yè)是在動態(tài)的發(fā)展中的，一味的騰挪舊有的管理模式和策略必定會給企業(yè)的發(fā)展帶來掣肘，而企業(yè)的核心價值觀和企業(yè)精神卻應(yīng)當(dāng)傳承發(fā)揚。

　  因此毫無疑問，創(chuàng)業(yè)人的知識面、生活習(xí)慣、思想方式、信仰等勢必會對其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和管理方式產(chǎn)生影響，創(chuàng)業(yè)人自己最熟悉的管理經(jīng)驗也必定或多或少的左右著企業(yè)的組織形式，企業(yè)管理者不可忽視“路徑依賴”的力量，見微知著，從細(xì)節(jié)入手，不能讓任何不良的工作方法或思想存活于企業(yè)中。

中國的私營企業(yè)的平均的生命周期據(jù)說只有三年，不少中小企業(yè)速升起又急速隕落，許多企業(yè)的生命猶如流星般的只能閃耀一時，輿論界在探討這種“短周期論”時大都將矛頭指向傳統(tǒng)管理資源的局限性。這當(dāng)然的確也是個問題，其實更大的問題倒不在于是否借用了其他的制度資源，而在于許多企業(yè)在成長發(fā)展起來以后，依然對傳統(tǒng)的家庭資源和個人經(jīng)驗存在嚴(yán)重的依賴性，依然不原意加大制度性投資和管理知識的學(xué)習(xí)，這恐怕是許多企業(yè)最終走向失敗的主要原因。

管理者應(yīng)當(dāng)有效利用“路徑依賴”而不是漠視甚至忽視“路徑依賴”的力量，有如下幾點可參考借鑒：

• 領(lǐng)導(dǎo)的絕對參與。

這是利用“路徑依賴”的重要前提之一。管理者充分了解每個員工的個性差異，實現(xiàn)合理的分工與合作，并根據(jù)個性變化，持續(xù)加以改進(jìn)，充分發(fā)揮個人的聰明才智和主人翁精神，從而構(gòu)建“事事有人管，人人能管事”的組織，促使各部門（單元）精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運行。

• 培養(yǎng)員工忠誠度。

企業(yè)是要培養(yǎng)一批對組織高度忠誠的員工。如果組織內(nèi)，員工紀(jì)律渙散，三心二意，那么，這個組織離倒閉就不會太遠(yuǎn)了，更談不上利用路徑依賴將優(yōu)良的工作方法傳承發(fā)揚下去了。

• 制度的絕對執(zhí)行。

企業(yè)要建立一套科學(xué)合理的制度和流程。既要有宏觀的制度框架，更要有微觀的操作流程，并且，這種制度和流程永遠(yuǎn)處于持續(xù)改進(jìn)過程中。

有了領(lǐng)導(dǎo)的絕對參與、員工的絕對忠誠和制度的絕對執(zhí)行，公司管理目標(biāo)的實現(xiàn)就變得順理成章了。通過領(lǐng)導(dǎo)的參與，可以提高制度的執(zhí)行力，通過提高制度的執(zhí)行力，可以提高員工的忠誠度，通過提高員工的忠誠度，可以將公司的文化、精神、優(yōu)良的行為作風(fēng)傳揚下去，這樣就是利用路徑依賴形成了一個良性循環(huán)。

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