經銷商垂直化營銷之路

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這里垂直化是指垂直化延伸發(fā)展，是指經銷商企業(yè)向上下游業(yè)務進行延伸，實現(xiàn)價值鏈一體化經營的整合。

一般垂直化延伸有兩個方向：一是向上游業(yè)務的延伸，那么這種延伸的企業(yè)，往往把自己定位于品牌運營商，那么通過樹立分銷商自己的品牌，向上游廠家進行貼牌，甚至直接建廠或收購企業(yè)生產。二是向下游延伸發(fā)展，就是不僅僅依靠分銷業(yè)務，而是建立自己的直銷網點或者專賣終端。

案例鏈接：華澤模式

作為下游的弱勢經銷商，只有擺脫對大品牌的依賴，才能掌握真正的主動權。因此，利用既有的通路優(yōu)勢，華澤集團創(chuàng)造性地打造出了金六福品牌。但作為一個品牌運營商的角色，卻又常常受到上游生產環(huán)節(jié)的諸多限制，因此，華澤集團又通過并購整合等方式將一些二三線品牌納入上游的價值鏈中。而在品牌運營和生產環(huán)節(jié)都得到有效整合、但卻沒有一個統(tǒng)領全國的渠道品牌的情況下，華澤集團又創(chuàng)辦了華致酒行，從而打通了白酒行業(yè)的各個鏈條，實現(xiàn)了真正意義上的全產業(yè)鏈覆蓋。

一、向上延伸，貼牌運營

1998年的中國白酒市場，競爭正值白熱化的階段。然而這一殘酷的現(xiàn)實并沒有嚇到一些勇吃螃蟹的探索者，吳向東便屬于這樣的人。作為一名下游的經銷商，吳向東們的日子顯然是越來越難過。大頭的利潤不僅被大品牌分走，而且大品牌還動輒“殺熟”，取消代理資格、要求經銷商壓貨等，經銷商們幾乎沒有發(fā)言權，且生意存在極大的不穩(wěn)定。吳向東想自己做一個品牌。憑借多年代理五糧液積累起來的良好關系，吳向東找到五糧液的決策者，并與五糧液簽訂了OEM協(xié)議。協(xié)議中，五糧液負責生產，吳向東負責品牌建設和零售管理系統(tǒng)，一個名叫“金六福”的品牌便在這樣的環(huán)境下策劃出來了。

從1998年零售管理系統(tǒng)第一瓶金六福酒，到2008年底，金六福的年營業(yè)額已超過60億元，用10年時間在中國白酒行業(yè)創(chuàng)造了一個從無到有，從小到大的奇跡，一躍成為僅次于貴州茅臺82億元和五糧液79億元的“探花”，穩(wěn)坐白酒行業(yè)的第三把交椅。據世界品牌大會所公布的“中國500最具價值品牌排行榜”顯示：2009年金六福品牌價值達到60.37億元，位于總排行榜的136位，食品、飲料行業(yè)第17位。

然而，金六福雖然在品牌運作上極其成功，其借腹生子的“出生”又讓其有著諸多桎梏。華澤集團本身不產酒，只負責品牌運營和零售管理系統(tǒng)，模式必然要受到供應商的制約，隨著零售管理系統(tǒng)規(guī)模的擴大，與生產商的摩擦在所難免。2002年，五糧液單方面決定改變金六福酒包裝瓶，而這一強行的決定致使金六福零售管理系統(tǒng)收入減少5000萬元以上。因此，金六福在站穩(wěn)腳跟之后，便決定向上游酒類生產領域擴張，以擺脫生產受制于人的困境。

二、向上延伸，收編地方軍

白酒是個特殊的行業(yè)，受工藝沉淀、環(huán)境、水質等諸多限制，自建酒廠不僅將耗費大量時間，且在酒質上未必能夠保證質量。另一方面，中國市場上中小酒廠過剩，大量資產閑置，并購整合上游酒廠無疑是一條可行且便捷的道路。

2001年底，金六福斥資3100萬元，收購云南香格里拉酒業(yè)股份有限公司55.97%的股份，成為“香格里拉”、“藏秘”等品牌的新主人；2003年7月，收購湖南邵陽市酒廠，并更名為湖南湘窖酒業(yè)有限公司；2004年1月，收購安徽中華玉泉酒廠，并更名為臨水酒廠；在這場并購浪潮中，先后被華澤納入旗下的企業(yè)還包括中華中恒華醇酒廠、荊河酒業(yè)、衡陽回雁峰酒廠、黑龍江省玉泉酒業(yè)、廣西全州湘山酒廠、江西李渡酒業(yè)、陜西太白酒業(yè)等二十余家地方白酒企業(yè)。

三、向下延伸，打造自有終端

吳向東認為，未來的商業(yè)競爭不再是一個企業(yè)與另一個企業(yè)的競爭，而是一條價值鏈與另一條價值鏈的競爭。當在擁有了巨大白酒產能以及充足的品牌營銷能力之后，深知白酒終端尚未形成寡頭競爭之勢后，華澤集團則將觸角又悄悄延伸到了終端，并創(chuàng)立“華致酒行”。

在品牌定位上，華致酒行只選擇了一件事：不賣“假酒”的專賣店。市場普遍認為，專賣店就是賣“假高檔酒”的基地。在運營模式上，華致酒行選擇公司與當地合伙人合作運營的模式。合伙人的資金實力并不是主要的考量條件，關鍵是否具備足夠強大的關系網。華致酒行希望借助合伙人牢固的地方資源，源源不斷地輸入其成型的服務體系和多元產品系列。2009年，華致酒行交出了一份漂亮的成績表：零售管理系統(tǒng)額超過10億元，凈利潤2億元，其連鎖經營網點也達到了500多家。吳向東坦言：“華致酒行‘代理+連鎖’的模式，是目前國內綜合酒業(yè)中的首創(chuàng)，也是華致酒行吸引投資者的最大賣點。

華澤起步于經銷商，圍繞在“酒”的垂直鏈條做文章，僅用10年時間，完成了制造商、品牌商、終端商以及資本集團的完整酒水產業(yè)價值鏈。

案例鏈接：天宇模式

天宇朗通是從北京市百利豐通訊器材有限責任公司發(fā)展過來的一家以全國性的手機分銷渠道為基礎，同時具有手機設計能力、生產能力、分銷能力和售后服務能力的專業(yè)手機公司。

這也是一個典型的由經銷業(yè)務垂直延伸兼容制造行業(yè)的成功案例。

天語掌門人榮秀麗做手機分銷商起家，在零售管理系統(tǒng)方面她比其他手機品牌廠商理解得更深刻。手機能不能零售管理系統(tǒng)出去，除了受價格、品牌、功能和外觀等因素影響外，還應該考慮一點，渠道商和經銷商是否能花力氣賣你的手機而不賣其他品牌的手機。在手機成為時尚電子消費產品之后，手機價格不斷降價成為行業(yè)的鐵律，擁有庫存即意味著要承受產品跌價的損失。而傳統(tǒng)的手機零售管理系統(tǒng)模式（手機廠商先向渠道商和代理商供貨，然后由渠道商和代理商再向經銷商供貨。因為代理商和經銷商不是買斷手機經營，所以它們并不會對手機庫存負責）決定了代理商和經銷商賣不完的手機可以再返回給手機廠商，這就需要廠家冒著承受產品跌價的巨大風險！天語為了避免庫存之擾，并且及時地獲取市場對其推出手機零售管理系統(tǒng)的反應，采用買斷模式，即代理商和經銷商一次性將貨品買斷。當然，若想讓代理商和經銷商買斷貨品，從而轉移手機產品庫存跌價風險，榮秀麗自然需要給渠道商和經銷商更為低廉的價格。作為代理商和渠道商，若想從利潤蛋糕中分得更多，必將要承擔風險。在推行手機買斷模式之后，代理商和經銷商迫于風險壓力，它們會極力向消費者推薦天語手機。

因為抓住了手機零售管理系統(tǒng)渠道推動力的本原，通過不斷提升自己在服務、設計、分銷方面的能力，那么使天宇朗訊更加得以快速地發(fā)展。他們的營業(yè)額，從01年大概是40億，到了06年，他的分銷額增長到了140億。

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