怎樣應對企業(yè)的人才缺失問題

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人力資源在近年來得到了空前的重視，主要原因在于改革開放三十多年以來，我國企業(yè)高速發(fā)展，取得了令全球矚目的成就，其中一個不容置疑的原因就是擁有的人口紅利優(yōu)勢。然而，核心人才的缺失一直困擾 著所有類型的企業(yè)，成為阻礙我國企業(yè)提升競爭力的瓶頸。特別是近年來，伴隨著人口紅利的漸漸消退，人才缺失又有了新表現(xiàn)，即群體性人才缺失現(xiàn)象日益嚴峻， 一是出現(xiàn)了人才斷層現(xiàn)象，企業(yè)缺乏真正能用的人才，中高層員工需要通過社會招聘獲得，有心從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)，但稍有出色的員工很快另謀高就，久而久之，在中 高層與基層員工之間出現(xiàn)一個空白地帶。二是由核心人才缺失向普遍性人才缺失發(fā)展，用工荒、招工難已經(jīng)不僅僅是珠三角制造型企業(yè)遇到的問題，已經(jīng)蔓延到全國 各地各個行業(yè)。

經(jīng)過三十多年創(chuàng)業(yè)、積累和發(fā)展，中國經(jīng)濟發(fā)展步入了穩(wěn)步發(fā)展、加快轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段，影響力也有很大提升。中國改革開放后成長起來的一大批企業(yè)也進入了“集體接班”的高峰 期。優(yōu)秀的掌門人是企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)步過渡、有序更替的核心人物，更是企業(yè)未來穩(wěn)健發(fā)展的領(lǐng)導者。不過，一個企業(yè)的健康成長不僅僅需要一個優(yōu)秀的領(lǐng)導者來掌舵， 還需要由各個層次、各個體系構(gòu)成的成百上千，甚至成千上萬的人才來劃槳。

放眼海外，世界上著名的“百年老店”無一不把人才梯隊建設(shè)作為企業(yè)的長期工程并持之以恒地加以推進，比如GE的領(lǐng)導力發(fā)展中心，IBM的接班人計劃等。

放眼國內(nèi)，值得肯定的是，國內(nèi)一些企業(yè)已經(jīng)開始了有益的嘗試。中航集團于今年實施了“百千萬”人才培養(yǎng)工程，即計劃用5年和10年時間，通過中歐國 際工商學院培養(yǎng)100名EMBA畢業(yè)生；培養(yǎng)1000名在國際先進航空公司掛職、培訓的后備人才；通過國航大學和國內(nèi)其它資源培訓10000名基層員工。 三一集團在2010年起啟動了S1000工程，即在研發(fā)、營銷服務、制造質(zhì)量、商務、財務等體系中，選取1000名優(yōu)秀人才作為儲備干部培養(yǎng)。更多的企業(yè) 也已經(jīng)開始籌劃和著手準備人才梯隊建設(shè)。

人才梯隊建設(shè)的意義

人才梯隊建設(shè)能夠引導企業(yè)從企業(yè)內(nèi)部和市場中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，在實踐中培養(yǎng)大批人才，同時激發(fā)人才的創(chuàng)造精神，形成繼任者的人才源泉，為實踐企業(yè)的愿 景和戰(zhàn)略目標提供堅實的人才保障，促進企業(yè)優(yōu)秀的團隊建設(shè)。人才梯隊建設(shè)將幫助企業(yè)實現(xiàn)四個方面的轉(zhuǎn)變，從而更好地造就大批企業(yè)所需的人才。即從被動地依據(jù)工作崗位需要選拔人才， 向主動地依據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要選拔人才轉(zhuǎn)變；從出現(xiàn)缺口再來應急的低層次人才運作，向重視內(nèi)部選拔關(guān)鍵人才，外部引進儲備戰(zhàn)略型人才、管理型人才轉(zhuǎn)變；從滿足 企業(yè)當前生產(chǎn)經(jīng)營需要，向滿足企業(yè)獲取未來競爭優(yōu)勢的高度培養(yǎng)人才轉(zhuǎn)變；從幾個部門、少數(shù)人才的培養(yǎng)，向各個層次、各個序列的人才培養(yǎng)轉(zhuǎn)變。

更為重要的是，人才梯隊建設(shè)是一個長期過程，必須與企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略密切結(jié)合，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人才規(guī)劃保持一致；人才梯隊建設(shè)是一個長期的工 作，需要幾年、十幾年甚至幾十年的堅持；人才梯隊建設(shè)需要根據(jù)人才的稀缺性和崗位的重要性采取分級培養(yǎng)與管理機制；人才梯隊庫還要定期進行人才更新管理， 保證人才庫動態(tài)發(fā)展。

人才梯隊建設(shè)的基礎(chǔ)

人才梯隊建設(shè)需要以人力資源規(guī)劃、能力素質(zhì)模型和培訓開發(fā)為基礎(chǔ)。人力資源規(guī)劃是人才梯隊建設(shè)追求的期望目標，能力素質(zhì)模型是人才梯隊建設(shè)達成的基本條件，培訓開發(fā)則是人才梯隊建設(shè)實現(xiàn)的核心路徑。

人力資源規(guī)劃是人才梯隊建設(shè)的指引，而人力資源規(guī)劃是以戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和現(xiàn)有人才盤點為依據(jù)的。人力資源規(guī)劃其實是基于預測做出的，特別是對于未來人 才需求的預測。從公司發(fā)展戰(zhàn)略角度明確需要什么樣的人才，需要多少人才，以及怎樣獲取這些人才，進行全面的規(guī)劃。人才梯隊建設(shè)需要結(jié)合人員晉升、流失及人 力資源規(guī)劃，以確保未來人力資源供給。

能力素質(zhì)模型是聯(lián)接企業(yè)戰(zhàn)略愿景與人才梯隊建設(shè)的紐帶，能力素質(zhì)評估是識別梯隊人才的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。能力素質(zhì)模型是一個指引，為人才梯隊建設(shè)指明了統(tǒng)一 的行動方向，而能力素質(zhì)模型的構(gòu)建是以企業(yè)的價值觀和戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)的。比如IBM的三個核心價值觀：成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負責，結(jié)合IBM的一個戰(zhàn)略 重點“智慧地球”，IBM的領(lǐng)導力模型包含了9個元素：持續(xù)轉(zhuǎn)型、擁抱挑戰(zhàn)、做客戶的成功伙伴、全球協(xié)作、幫助同事取得成功、建立互信、注重溝通實效、以 理服人、以系統(tǒng)化觀念指導行動；然后通過能力素質(zhì)評估，識別出高潛力人才，納入人才梯隊重點培養(yǎng)。因此，我國企業(yè)同樣需要逐步構(gòu)建以能力為基礎(chǔ)的人力資源 管理體系，唯此才能支撐人才梯隊建設(shè)的實施。

培訓開發(fā)是人才梯隊建設(shè)的重要保障，體系健全、內(nèi)容完整、層次分明的培訓開發(fā)體系有助于造就優(yōu)秀的梯隊人才。比如三一集團的S1000工程建立了 “235”的培訓模式：即20%的時間是培訓，30%的時間為導師輔導，50%的時間是項目實踐、掛職鍛煉。企業(yè)可以根據(jù)任職資格標準的知識點和技能點， 形成以員工職業(yè)化為目標、以任職資格為基礎(chǔ)的分類分層的培訓開發(fā)體系。

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