HR要如何在企業(yè)管理中創(chuàng)造價值

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在今年，好多企業(yè)HR參加時代光華舉辦的HR精英俱樂部沙龍活動，聽到最多的就是HR的苦水，最典型的抱怨在于企業(yè)老板的不重視，用人部門不買賬，很多HR對自身在企業(yè)管理中的價值產(chǎn)生了懷疑狀態(tài)，其實時代光華認(rèn)為，問題的本質(zhì)在于，人力資源要擺脫自己成為用人部門“背黑鍋”的組織定位，創(chuàng)造自己的價值。

那么什么才是人力資源的職能價值呢？人力資源要帶領(lǐng)整個組織改變，改什么呢？改變企業(yè)的組織能力。我們聚焦到一點，那就是整個企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)時，要進(jìn)行人力資源整合、分解及分配。當(dāng)然了，這樣做的目的是為了獲得與戰(zhàn)略實現(xiàn)更匹配的組織能力。

而要深入理解這個資源屬性，那種被我們稱為資源的，實際并不是人，而是依附于人這個載體的能力。但它此時還只是個人能力，接下來我們要考慮組織形態(tài)，怎樣把這些零散的能力圈成鏈條，使之結(jié)構(gòu)化為組織能力。而后就是使團(tuán)隊具有組織性，即按照一定的規(guī)則運(yùn)行。這實際上將深刻影響到整個人力資源程序的定位、價值的定位以及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略下的獨(dú)特稀缺性。

現(xiàn)在讓我們拋開人力資源體系，拋開這個工具、那個模型，我們談一個問題：人，是如何消耗掉公司的現(xiàn)金流的？即要回答：人是如何產(chǎn)生運(yùn)營中的沉沒成本的？其實這是一個很難回答的問題，因為HR似乎已經(jīng)把大量的時間花費(fèi)在事務(wù)性工作之中了。

根據(jù)美國一項關(guān)于HR核心能力的調(diào)研模型顯示，HR的五大核心勝任力為：戰(zhàn)略貢獻(xiàn)、個人信譽(yù)、業(yè)務(wù)知識、人力資源服務(wù)的實施和人力資源E化科技。在這五項內(nèi)容中，有兩個核心能力是HR同行很容易忽視的，即戰(zhàn)略貢獻(xiàn)和業(yè)務(wù)知識。

而卓越的人力資源工作者更加擅長于整合價值鏈上的各個環(huán)節(jié)，能夠?qū)I(yè)務(wù)的了解轉(zhuǎn)化成對戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)，實現(xiàn)快速變革，創(chuàng)建具有競爭優(yōu)勢的組織文化。即了解價值鏈上的每個環(huán)節(jié)，哪些是最關(guān)鍵的價值創(chuàng)造點，怎樣整合不同的環(huán)節(jié)，以獲得比簡單疊加環(huán)節(jié)更高的價值。思考1+1>2的問題，將讓HR更加卓越。

人力資源工作一定要面向市場，集中關(guān)注和發(fā)現(xiàn)客戶的需求，并思考組織內(nèi)的人是如何滿足客戶需求的。在本組織以及其他組織內(nèi)發(fā)現(xiàn)關(guān)聯(lián)及相互關(guān)系，并找到關(guān)鍵人物，通過人力體系設(shè)計，牽引、激勵并推動組織中成員成為變革中的一員。

因此一個真正優(yōu)秀的HR從來都不是只想到自己專業(yè)上的事情，而應(yīng)該去思考公司是如何賺錢，如何成長的。以招聘為例，優(yōu)秀的HR不應(yīng)該只看到每年的招聘人數(shù)，也不應(yīng)該是諸如人均招聘成本、花了多少錢辦了多少事之類的指標(biāo)，當(dāng)然，平均到崗時間也不應(yīng)該是衡量標(biāo)準(zhǔn)，這些都是效率方面的標(biāo)準(zhǔn)，對于業(yè)務(wù)來說，重要的指標(biāo)是你招了多少真正優(yōu)秀的人，真正合適的人？所有這些新招聘進(jìn)來的人在一年以后的績效評估中優(yōu)秀的比例有多少？這些新人在一年內(nèi)又有多少離開了公司？這些有關(guān)運(yùn)營層面的指標(biāo)才是業(yè)務(wù)所真正需要的。

所有有志于長期從事HR工作的經(jīng)理人，在不斷加深對HR本身的經(jīng)驗、知識、理論、實戰(zhàn)掌握的，同時更要對你所從事的企業(yè)乃至行業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展，一手是HR，一手是業(yè)務(wù)，HR需要兩手都要硬。

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