連鎖型企業(yè)人力資源卓越績效模式研究

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根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會行業(yè)調(diào)查，2008年“中國連鎖百強”銷售規(guī)模達到10022億元，占社會消費品零售總額的比重從2003年的6.0%提高到2007年的11.2%.2009年，連鎖百強銷售規(guī)模達到1.36萬億元，同比增長13.5%.連鎖型企業(yè)集中分布的行業(yè)特性及其組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、制度安排等方面都具有特殊性，其企業(yè)人力管理具有不同于一般企業(yè)人力資源管理的一些特點。在連鎖型企業(yè)的成長過程中，企業(yè)人力管理工作也在不斷地引入著新的管理方法和管理理念。但由于種種原因，在連鎖型企業(yè)人力管理工作中仍存在著管理制度不健全、顧客滿意度低、組織僵化缺乏創(chuàng)新、人員流動率過高等問題。

卓越績效模式是80年代后期美國創(chuàng)建的一種世界級企業(yè)成功的管理模式，其核心是強化組織的顧客滿意意識和創(chuàng)新活動，追求卓越的經(jīng)營績效。美國國家標準和技術(shù)研究院將其定義為“一種綜合的組織績效管理方式”。我國在2005年參照國外質(zhì)量獎的評價準則，從領導、戰(zhàn)略、顧客與市場、資源、過程管理、測量、分析與改進以及經(jīng)營結(jié)果等七個方面規(guī)定了組織卓越績效的評價要則。隨著推廣普及，卓越績效模式被逐步引入到企業(yè)人力資源管理領域。

本文將根據(jù)連鎖型企業(yè)人力管理特點，按照卓越績效管理模式的追求創(chuàng)新和顧客導向的理念，構(gòu)建連鎖型企業(yè)卓越績效模式的企業(yè)人力管理體系。
 

一、連鎖型企業(yè)人力資源管理的特點
 

1、空間分散性連鎖企業(yè)要完成目標市場的覆蓋和品牌知名度的提升，就必須構(gòu)建盡可能多的經(jīng)營網(wǎng)點。其經(jīng)營空間的分散性，帶來了連鎖型企業(yè)人力資源管理工作的特點和難點，如管理的集中與分散、培訓資源共享的困難、統(tǒng)一性和靈活性的平衡、管理評價的困難等。在企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略的契合方面，既要求方向的一致性，又要保證執(zhí)行力度。

2、高顧客接觸性連鎖型企業(yè)是典型的服務性行業(yè)，給顧客傳遞高信賴的服務和價值傳遞是其業(yè)務獲得生命的關(guān)鍵。高顧客接觸這一特點決定了連鎖模式下企業(yè)人力資源管理的其他環(huán)節(jié)，如人員選聘、培訓、考評等環(huán)節(jié)要以顧客為導向。在人員選聘方面，情感態(tài)度方面的特征可能要比智力水平更重要；在員工培訓方面，應該更強調(diào)心理情緒調(diào)節(jié)、溝通技巧方面的培訓；在績效考評上，工作結(jié)果量的度量的比例相對下降，而員工的情感態(tài)度、顧客心理感受、操作過程的標準規(guī)范等，則成為考評的重要內(nèi)容。

3、勞動密集性在連鎖型企業(yè)中，勞動成本在企業(yè)經(jīng)營成本中的比重要遠遠高于一般行業(yè)，對人的管理也就成了日常經(jīng)營管理的主要內(nèi)容和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。連鎖企業(yè)人力管理面臨的勞動密集這一特點，決定了它必須強調(diào)基層管理，加強企業(yè)文化建設。在實際的企業(yè)人力工作設計操作中，應具備更大的靈活性和可操作性。

4、管理對象復雜性連鎖模式下企業(yè)人力管理的對象比較復雜，從整個連鎖體系來看，至少存在三類不同的管理對象，總部管理者、聯(lián)合經(jīng)營方員工（或加盟店員工）、聯(lián)合經(jīng)營者（或加盟者）。由于他們的身份地位不同，彼此的利益追求也不完全一致，針對不同類別的管理對象和管理內(nèi)容、管理手段相應地也存在差異，這就對企業(yè)人力管理工作的創(chuàng)新性提出了更高的要求。

5、管理對象的自主能動性與一般的企業(yè)人力資源管理相比，連鎖模式下企業(yè)人力資源管理對象有著更大的自主能動性。分布網(wǎng)點的企業(yè)人力資源管理工作者要求擁有比一般基層管理者更大的自主管理權(quán)限，工作結(jié)果度量的主觀性，要求應給予被考評者更多的能動性。企業(yè)人力資源管理開發(fā)體系的高效率和科學性，可以提高員工的自主性和主動性，有利于組織服務水平的提高和節(jié)約勞動成本。

6、管理主體多樣性在連鎖型公司治理上，有分網(wǎng)點和總部兩個管理主體。雖然兩者在經(jīng)營觀念和管理行為上會大體一致，但是地域差別、文化差異性等特點會造成總部的管理行為在實施過程中的偏差，從而弱化組織績效。在工作評價標準中，總部和分網(wǎng)點會產(chǎn)生利益的博弈，導致組織整體的不經(jīng)濟。
 

二、連鎖型企業(yè)卓越績效模式構(gòu)成
 

以卓越績效模式為基礎的企業(yè)人力資源管理體系是一個綜合的投入產(chǎn)出系統(tǒng)，前端是資源、顧客導向和創(chuàng)新意識等投入，通過組織戰(zhàn)略導向下的企業(yè)人力資源管理職能的作用、持續(xù)改進和測量，從而達到動態(tài)管理中多維度績效的提升。

1、投入環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略、資源、顧客導向、創(chuàng)新戰(zhàn)略。組織戰(zhàn)略是組織的發(fā)展方向和目標，在組織戰(zhàn)略制定中企業(yè)人力資源管理部門應該是戰(zhàn)略制定的參與者。但組織戰(zhàn)略形成之后，相應的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略應該跟進?？偛康钠髽I(yè)人力資源戰(zhàn)略、培訓開發(fā)戰(zhàn)略等職能型戰(zhàn)略，將其工作重點放在各區(qū)域人員規(guī)劃和顧客導向的戰(zhàn)略實施中來。分網(wǎng)點的企業(yè)人力資源區(qū)域主要是制定本區(qū)域的職能戰(zhàn)略，保證網(wǎng)點激勵、考評等環(huán)節(jié)能夠與總部戰(zhàn)略的一致性，同時又保證網(wǎng)點企業(yè)人力資源體系的柔性，在組織整體戰(zhàn)略發(fā)生變化時，以便能夠及時調(diào)整。

資源。組織的高層領導應當為確保戰(zhàn)略計劃和目標的實現(xiàn)、為價值創(chuàng)造過程和支持過程以及持續(xù)改進和創(chuàng)新提供所必需的資源，包括企業(yè)人力資源及財務、基礎設施、相關(guān)方關(guān)系、技術(shù)、信息等其實資源。在保證資源投入的同時還要保證資源在各個網(wǎng)點的分配，建立有效的溝通控制渠道，克服管理空間分散性的特點。子網(wǎng)點在資源環(huán)節(jié)要保證基礎設施、技術(shù)、信息資源利用效率的提高。

顧客導向。連鎖型企業(yè)應該制定關(guān)系組織發(fā)展的服務標準，在新網(wǎng)點構(gòu)建和現(xiàn)有網(wǎng)點管控中，建立顧客導向的KPI評價系統(tǒng)。在組織企業(yè)人力資源工作中建立顧客滿意為導向的激勵制度，通過工作態(tài)度評價和服務結(jié)果評價，來保證這一導向在每一名員工中的貫徹。

創(chuàng)新導向。知識經(jīng)濟的到來已經(jīng)使得企業(yè)保持競爭優(yōu)勢越來越困難，企業(yè)人力資源工作的效率已經(jīng)成為組織建立競爭優(yōu)勢的一個重要途徑。在連鎖型企業(yè)人力資源工作中，其管理復雜性和分散性要求組織必須建立創(chuàng)新導向。在公司內(nèi)部建立一種倡導和獎勵創(chuàng)新的氛圍，體現(xiàn)員工關(guān)懷和組織寬容性。

2、作用環(huán)節(jié)：領導、過程管理、測量分析和改進領導。高層領導應當確立組織的企業(yè)人力資源管理哲學、績效目標，關(guān)注顧客和其他相關(guān)方的需求和期望，在組織中營造授權(quán)、主動參與、創(chuàng)新、快速反應和學習等方面的工作環(huán)境。在卓越績效的企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建過程中，領導者肩負著構(gòu)建者、推動者、監(jiān)督者的職能。從集團企業(yè)人力資源管理的高層管理者到網(wǎng)點企業(yè)人力資源管理工作的負責人和實施者，必須形成一個注重執(zhí)行的領導體系。領導的行為會影響員工的行為，高層領導在制定和實施公司企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的過程中，應該以身作則，同時還應該監(jiān)督各個分網(wǎng)點的執(zhí)行情況。中低層領導應該注重本職工作的權(quán)利和職責范圍，保證公司使命的分解實施?；鶎訂T工必須被清楚地告知有益于組織績效提升和顧客滿意的行為是組織所倡導和允許的。

過程管理。過程管理應涵蓋企業(yè)人力資源管理主要傳統(tǒng)職能，包括企業(yè)人力資源工作的價值創(chuàng)造過程和支持過程。在組織招募和甄選過程中組織將顧客導向、創(chuàng)新和偏重執(zhí)行的要求，細化為具體的考核指標，側(cè)重于那些具有服務意識和組織意識的員工的招募。在中高層的人員選拔中，更側(cè)重于組織的內(nèi)部選拔，以便于卓越績效意識的傳承，同時還可以提升員工的職業(yè)晉升機會，降低流動率。組織的培訓開發(fā)體系，會從單一的操作技能層面的培訓拓展到創(chuàng)新培訓和跨崗位培訓，培訓評估體系將更加的可量化和注重實效，通過培訓使得集團和連鎖網(wǎng)點系統(tǒng)文化的統(tǒng)一。組織設計和崗位設計中可以適當?shù)剞饤墏鹘y(tǒng)的職能型組織方法，采用價值流和業(yè)務流設計的方式，用客戶需求中心來組織各個部門的工作協(xié)調(diào)關(guān)系，避免部門保護主義和相互推諉現(xiàn)象?？冃Ч芾磉^程是卓越績效模式的一個子系統(tǒng)，此處的績效管理師基于組織結(jié)構(gòu)和管理控制的部門績效以及基于工作分析的個人績效。該子系統(tǒng)的組織方式可以采用“參與式”績效模式和“自我管理”績效模式，注重管理者和員工的互動和責任共擔，建立有效的激勵機制激發(fā)員工提高工作積極主動性。在薪酬體系設計中應該采用寬帶薪酬設計方法，打破傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護和強化的等級觀念，減少工作之間的等級差別，將薪酬水平和市場水平以及實際工作績效匹配，引導員工重視個人技能的增長和能力的提高，培育員工在組織中跨職能成長的能力，以適應連鎖企業(yè)靈活性的需要與組織的持續(xù)學習和改進。員工關(guān)系管理是卓越績效模式過程管理的一個重點，由于組織強調(diào)通過顧客滿意導向和創(chuàng)新，達到組織的高績效。連鎖型企業(yè)中顧客滿意是靠員工來實現(xiàn)的，企業(yè)人力資源管理工作中一直存在著勞動者和雇傭者之間對立的悖論，因此要建立卓越績效的企業(yè)人力資源管理，就必須首先建立“以人為本”的員工關(guān)系管理理念，重視員工的工作訴求和管理參與的意識，培養(yǎng)組織公民意識，通過對員工的尊重吸引且留住優(yōu)良員工、提高員工生產(chǎn)力、增加員工對企業(yè)的忠誠度、提升工作士氣、提升公司績效。

測量、分析和改進。企業(yè)人力資源管理工作的本質(zhì)是通過協(xié)調(diào)、溝通和控制等手段塑造一種企業(yè)文化，而企業(yè)文化的塑造是一個長期而漸進的過程。在卓越績效模式的企業(yè)人力資源管理體系中，必須要構(gòu)建一個不斷對于系統(tǒng)測量、分析與改進的機制，在組織實施過程中不斷完善選擇、收集、分析和管理數(shù)據(jù)、信息和知識的方法，充分和靈活使用數(shù)據(jù)、信息和知識，改進組織績效。

3、結(jié)果產(chǎn)出：卓越績效體系建立的企業(yè)人力資源管理模式在產(chǎn)出端是一個由直接績效和間接績效組成的多緯度的高效績效組合。直接績效主要包含企業(yè)人力資源績效、顧客滿意績效和組織創(chuàng)新績效，間接績效包括財務績效和其他利益相關(guān)者績效。企業(yè)人力資源的卓越績效表現(xiàn)為較高的員工滿意度、低離職率、低缺勤率和較高的企業(yè)人力資源利用效率（單位招募成本、培訓產(chǎn)出成本等）；顧客滿意的卓越績效表現(xiàn)為顧客投訴率下降，顧客回頭率提高，顧客抱怨降低等；組織創(chuàng)新的卓越績效主要集中于組織柔性的提升和組織持續(xù)學習能力的增強；財務卓越績效主要是由于企業(yè)人力資源管理體系的高效率而帶來的較低的管理費用，較低的人員成本和營業(yè)收入的攀升等；利益相關(guān)者卓越績效是由于組織內(nèi)部修養(yǎng)提升帶來的政府關(guān)系和諧，股東滿意，供應商滿意。
 

三、卓越績效管理的實施
 

卓越績效模式的企業(yè)人力資源管理體系旨在取得卓越的結(jié)果，組織應當基于PDCA循環(huán)對卓越績效模式的投入產(chǎn)出系統(tǒng)實施管理，保證實施過程的持續(xù)改進。

計劃（Plan）階段。在起始步驟中應該對投入目標進行明確和分解。首先要確定組織的戰(zhàn)略是什么，與組織戰(zhàn)略相協(xié)同的企業(yè)人力資源管理管理戰(zhàn)略是什么，集團企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略在各個連鎖分店的清晰描述是什么；顧客導向意識要求各個部門和崗位的人員的工作角色和要求是什么，企業(yè)人力資源管理工作可以為此提供的支撐是什么；創(chuàng)新意識下集團對于網(wǎng)點的授權(quán)程度是多大，員工什么樣的行為是被鼓勵的等等。實施（Do）階段。在計劃階段對于各個問題明晰以后，總部或連鎖店的企業(yè)人力資源部門應該出臺相應的管理制度和工作規(guī)范，如企業(yè)人力資源規(guī)劃文件、薪酬制定實施辦法、培訓實施辦法、勞動合同和保險管理條例等，并在在實際工作運行中執(zhí)行。檢測（Check）階段。在各項工作實施之后，企業(yè)人力資源管理部門和企業(yè)高層領導者要檢查績效計劃、薪酬計劃等實施過程中和目標的偏差，同時要不定期的檢驗組織的氛圍是不是朝設計的方向發(fā)展，集團要檢測各個連鎖店之間的差異，以便能夠及時修正。在檢測階段組織要有明確可量化的評估標準，而且保證各個連鎖網(wǎng)點之間標準的統(tǒng)一性。行動（Act）階段。在檢測的基礎上，對于成功的經(jīng)驗應在集團總部和各連鎖店推廣，并予以標準化；對于出現(xiàn)的問題，企業(yè)人力資源部門要進行分析和歸類，及時總結(jié)以免重現(xiàn)，同時針對出問題的環(huán)節(jié)（分店或員工個人），組織還要溝通反饋和持續(xù)提高，保證整個實施體系不斷地循環(huán)向更高層次的提升。

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