把人力資源管理變革成人力資本

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對于“資源”，人們多考慮尋求與擁有;而提到“資本”，人們會更多地考慮如何使其增值生利。資源是未經開發(fā)的資本，資本是開發(fā)利用了的資源。

在當今社會，人力資源管理變革已成為時髦并被廣泛接受的名詞，原來的人事部已紛紛改稱人力資源管理變革部，如果你去應聘，人力資源管理變革部的人也早已不再是高高在上地審視你，他們非常謙和，非常尊重你，甚至還會倒杯水給你，如果你的求職被拒絕，你也許還會收到一封告知信，信上會先感謝你對公司的信任，然后例行公事地夸你兩句，最后做一些“由于名額有限”之類的解釋，并說如果以后有機會希望能與你合作等等，雖然你幾乎不能指望對方真會再來找你合作，但這種態(tài)度還是讓我們感到非常舒服，因為我們終于感到自己是受人尊重的“人才”了，不再是任人挑來選去的磚頭，而成為了企業(yè)重要且急需的“資源”。

然而，僅將人力資源管理變革作為資源還不夠，還應將人力資源管理變革變成資本，使其成為企業(yè)的財富，讓其為企業(yè)所用，并不斷增值，給企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

資源和資本雖然只有一字之差，但卻有著本質的區(qū)別，首先，資源是自然形成、未經開發(fā)的，而資本卻經過精心的開發(fā)和籌劃，成為企業(yè)產生利潤的基礎。其次，資源和資本在使用上考慮的角度完全不同，如果要資源，人人都想要最好的，錢越多越好，技術越先進越好，人越能干越好，但作為資本，人們就會更多地考慮投入與產出的關系，會在乎成本，會考慮利潤。第三，提到資源人們多考慮尋求與擁有，而提到資本人們會更多地考慮如何使其增值生利，資源是未經開發(fā)的資本，資本是開發(fā)利用了的資源。

由于上述區(qū)別，將人力資源管理變革視為資源和視為資本有很大的差別。

1.在人才招募上：

如果我們正在找工作，我們讀十份招聘廣告，會發(fā)現(xiàn)可能有五份內容十分雷同：35歲以下，本科以上學歷，三年以上相關工作經歷，能流利地使用英語等等，難道有這么多公司對人才的需求是一樣的嗎?

我曾聽一個朋友抱怨過，他工作的公司在招聘時要求能流利地用英語交流，那時，這個要求很普遍，為了找工作，他在應聘前還真在口語上下了不少功夫，應聘面試時與考官侃侃而談，順利過關，結果工作快半年了，除了“Hello、beybey”之類的就沒說過什么英文。

上述的招聘就是將人作為資源，只片面地追求好，不論是否需要，都要求本科以上學歷，流利的英語等，只要別人要求，我就要求。這種招聘方式，或者會為企業(yè)增加不必要的人力資源管理變革成本，或者成為員工隊伍不穩(wěn)定的根源。

我們可以分析一下，一個人的能力不同，其對薪金和發(fā)展前景的要求就會不同，一個不太會講英語的人和一個能流利地進行英語聽說讀寫的人對薪酬的期望會有很大差別，同樣，一個營銷專業(yè)畢業(yè)的大專生和一個MBA對薪酬的要求也會大不相同，一個人具備了更多的知識和技能，社會就為他提供了更多的工作機會，使其容易不穩(wěn)定，同時，由于他成為了較為稀缺的人才，社會提供給他的報酬水平也會較高，一個企業(yè)如果想招募并留住這樣的人才，只能按社會標準付給他較高的薪酬，這就意味著我們增加了成本。如果，我們將人力資源管理變革看作資本，這時我們會很自然地考慮一個問題：我們多付的成本能否給我們帶來收益?

假設一個企業(yè)只做國內貿易，估計在一年之內都不會與國外公司打交道，如果招聘時非要求良好的英語水平，這對企業(yè)來說只會帶來兩種結果：

(1)增加工資成本。本來銷售部的工資成本可能是15000元/月，由于要滿足高素質員工的薪金要求，使工資成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不給企業(yè)帶來任何價值。

(2)造成流動，增加招聘培訓成本。如果公司不能提供有競爭力的薪酬，招來的員工在了解到他們的收入狀況后會產生不滿，然后另謀高就，這樣，不僅使公司已支出的招聘培訓費打了水漂，還得不斷再去“浪費”招聘培訓費用，以維持公司在人才上的高要求，而這些增加的成本也不能給企業(yè)帶來價值。

2.在人才的使用上：

一個公司招募了一個新員工，在招聘時其條件完全符合公司要求，但試用期結束時，該員工卻未能完成公司的工作，因而被解聘，這是誰的過錯?公司?員工?

我們很難說這完全是一方面的過錯，但我們知道，對同一個員工來說，將其視為資本或視為資源會有完全不同的結果。現(xiàn)在讓我們來看看孫先生的故事。

孫先生大學畢業(yè)后應聘到X公司做銷售員，三個月過后，被炒了魷魚，于是，孫先生又來到Y公司，銷售業(yè)績卻很不錯，不到一年，就被提升為銷售主管，同樣一個人，為什么會有如此不同的表現(xiàn)?讓我們一起去看看在招聘過后，X、Y公司都做了些什么。

孫先生來到X公司后，人力資源管理變革部讓他填寫了各種表格，然后，就讓他到銷售部上班。銷售經理將一摞產品和公司的介紹資料給了他，安排他去行政部領了筆、本等用具，向他介紹了部門的其他同事，最后，給他下達了銷售指標，并讓他坐到辦公桌旁開始工作。孫先生沒有銷售經驗，由于拿到的資料是公司發(fā)給客戶的宣傳資料，對產品的介紹很簡單，孫先生對產品是什么也不甚了解，只能自己瞎闖，結果三個月過去了，仍是一頭霧水，不要說完成銷售任務，根本就沒開張，結果被炒了魷魚。

在Y公司孫先生有著不同的經歷，到人力資源管理變革部報到后，人力資源管理變革部對他們進行了關于公司文化、公司發(fā)展史、公司規(guī)章制度等方面的培訓，使孫先生對公司有了全面的了解，到了銷售部，又受到產品知識、銷售技巧等方面的培訓，隨后銷售經理親自帶他到銷售現(xiàn)場觀摩其銷售過程，在這之后，才讓他獨立進行工作。在每周的銷售例會上，銷售經理還會不斷組織大家對銷售中的疑難問題進行討論，幫助大家解決問題，不斷提高。孫先生不笨不傻，在這種周到的訓練和輔導下，很快就入了門，加上孫先生勤奮敬業(yè)，銷售業(yè)績迅速上升，漸漸成為銷售員中的佼佼者。

X、Y公司對人才不同的處理方式反應了不同的人才觀，X公司將人才僅視為資源，只要招進來，就算完成任務，而Y公司將人才視為資本，根據(jù)企業(yè)的需要不斷對其進行經營開發(fā)，使其升值，成為企業(yè)的利潤來源。兩種做法導致的結果可想而知：X公司在感嘆“人才難求”，一直忙于苦苦尋找好的“人力資源管理變革”，Y公司卻人才濟濟，經濟效益不斷提高，而實際上他們擁有同樣的資源。

現(xiàn)在，我們了解了將人力資源管理變革作為“資源”和“資本”的不同做法和不同結果，我們知道只有將人力資源管理變革視為資本，才能最經濟地擁有人才，并使人才不斷成長，為企業(yè)帶來源源不斷的利潤，那么，我們應如何將“人力資源管理變革”變成“人力資源管理變革資本”?

一、在人才招聘方面

1.招聘前進行規(guī)劃：現(xiàn)在許多企業(yè)尚無能力做全面的人力資源管理變革規(guī)劃，但起碼在招聘前應有一個針對本次招聘的規(guī)劃，這個規(guī)劃應包括如下內容：

招聘的目的：為什么要招這個人?

應聘者的工作任務：招進來的人將完成哪些工作?

對應聘者要求：為完成上述工作，應聘人需要具備哪些知識和技能?

2.追求“門當戶對”：

農夫娶到公主當然是美事一樁，但如果日后因農夫養(yǎng)不起公主而遭公主拋棄，那還不如開始就娶個村姑，白頭偕老，和和美美過一生。招聘人才也是這樣，不要一味追求水平高，而要追求經濟適用。

根據(jù)企業(yè)的需要確定招聘條件。在前面我們已經分析過，過高的要求將造成人力資源管理變革成本增加或人員流動頻繁。

增加透明度，充分確認合作意向。人力資源管理變革部應該盡力為企業(yè)吸引人才，但吸引人才應靠有競爭力的人力資源管理變革政策，而不要僅靠招聘技巧。“騙”進門，留不住，不如當初就不讓進門，因此，在招聘時應與招聘者充分溝通，首先，應讓應聘者了解他到公司后將要完成什么工作任務，需要具備哪些技能，以使應聘者能判斷自己是否喜歡并勝任這份工作，其次，應該向應聘者客觀地介紹公司能提供的待遇和發(fā)展機會，這樣，雖然損失一些人才，但愿意進入公司的人會相對穩(wěn)定地為公司工作，從而減少因人才流動造成的招聘和培養(yǎng)等費用的損失。

二、在人才使用方面：

1.人才開發(fā)：

(1)人才開發(fā)的目的：

使社會人才成為企業(yè)人才。雖然我們在招聘時對應聘者的基本素質做了基本的規(guī)定和審核，但要想使應聘者的能力能充分為我所用，還需要我們對其進行進一步的培訓。例如：當我們招聘一名銷售代表時可能會要求他具備良好的語言表達能力，但如果我們不對他進行有關公司和產品知識的培訓，他還是不能很好地向客戶介紹我們的公司和產品，只有提供相應的支持，員工的才能才會被開發(fā)利用，從而給企業(yè)帶來經濟效益。

使人才適應企業(yè)的變化和發(fā)展。隨著市場的變化，企業(yè)也會不斷發(fā)展和變化，因此，對人才的要求也會不斷變化和提高，而企業(yè)不可能靠頻繁地換人來適應這種變化，唯一可行的方法是根據(jù)企業(yè)的需求不斷為員工提供學習提升的機會，使員工的能力不斷增長，以適應企業(yè)的發(fā)展。

(2)人才開發(fā)的主要方法：人才開發(fā)的主要方法是培訓，培訓可以采用多種方式，既可以是參加培訓課程，也可以是在工作崗位上的輔導和訓練，還可以用鼓勵員工自學的方式使員工自己通過讀書、上學、進修等方法來進行自我培訓，因為是以為企業(yè)開發(fā)人才為目的，因此，無論采用哪種方式，都應從企業(yè)對人才知識技能的需求出發(fā)，鼓勵員工按企業(yè)的要求去不斷提高自己。

2.人才使用：

恰當?shù)厥褂萌瞬?，能調動員工積極性，使其為企業(yè)創(chuàng)造更多價值，并能引導員工向正確的方向發(fā)展，從而對企業(yè)發(fā)展產生積極影響。

人力資源管理變革資本與其他資本相比有其獨特性，即其創(chuàng)造利潤的能力有很大的彈性，一個工人可以每天生產20件產品，也可以每天生產50件產品，一個銷售員可以每年帶來10萬元利潤，也可以每年帶來40萬元利潤，這關鍵看企業(yè)如何去使用員工。從人力資源管理變革資本開發(fā)的角度來講，員工的合理使用主要包括兩個方面：

(1)提供良好的工作條件：要想使人才創(chuàng)造最大價值，就要為員工提供工作所需的各種支持，包括相關的培訓、相應的辦公設備、其他部門的配合等等，這樣，員工的工作才能得心應手，保持較高的工作效率，從而為企業(yè)帶來更大效益。

(2)激勵：

激勵的作用：員工激勵一方面可以調動員工的工作積極性，使其能為企業(yè)做更多的工作，另一方面可以對員工進行引導，鼓勵員工去做正確的事，使員工素質有所提高，從而使人才增值。

激勵的方法：激勵可以通過滿足員工物質需求和精神需求兩種方法去實現(xiàn)，滿足物質需求可以通過工資、獎金、福利等多種方式實現(xiàn)，滿足精神需求可以通過提供晉升或發(fā)展機會、感情關懷、工作成績認可等方式來實現(xiàn)。

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