如何讓員工接受變革

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在大多數(shù)情況下，一個組織在面對變革時，知比行更難。根據(jù)調查，執(zhí)行變革的最大難點，往往就在于如何讓員工接受變革。事實上，“為什么改變員工這么難?”這也許是組織領導者在引領變革時最多的感慨，這甚至超過了他們對投資者的抱怨。

道理很簡單：盡管任何變革的目的都是實現(xiàn)總價值的提升，但其手段和過程都必然是局部利益的再分配，也就是必然會出現(xiàn)變革的獲利者和受害者。盡管一場成功的變革一般都能夠給大多數(shù)人帶來利益，但無論是基本的組織管理學還是社會管理學都告訴我們：少數(shù)反對者的負能量往往超過多數(shù)支持者的正能量(即所謂“寧可失去十個朋友，不制造一個朋友”)。

更重要的是，即便是最終的利益獲得者，也會由于可能成為短期利益的受害者而阻礙變革。顯然，大多數(shù)員工無論視野還是心理上都比戰(zhàn)略投資者和財務投資者更重視短期價值與利益，但所謂組織變革，必須著眼于長期價值。

那么，如何才能讓員工在認知上超越短期利益接受長期的變革，并在具體工作中改變自己的行為?

兩種直接手段

無論是從資源投入還是時間效率來說，首先應該考慮的是開門見山的直接影響手段。

1. 通過渲染意義鼓動員工

任何人都有惰性，年輕人只能在這方面略好些。對于領導者，要想讓員工適應新的行為，不是件容易的事情。很多有益于企業(yè)的新行為都是枯燥的、令人不舒服甚至是令人痛苦的。而很多不良行為卻能讓人快樂、安逸——這也很容易理解——如果一個決策既對企業(yè)有利又讓員工感到舒服，那早就被順水推舟地執(zhí)行了，還需要等變革者來推行?

所以當領導者要求員工努力改變自己提高生產率時，員工心中就會出現(xiàn)抵觸情緒，甚至發(fā)慌。因為要做到這些，員工們就不得不重新思考生產流程、發(fā)現(xiàn)自己的問題。而任何一個明智的人都會抗拒讓自己不舒服或有壓力的事，這也是很多變革努力失敗的原因所在。

許多領導者不相信員工內心深處的改變動力，他們往往借助外力來改變員工行為，例如向員工施加壓力、賄賂、威脅，但結果往往是事倍功半。優(yōu)秀的變革領導者能夠發(fā)掘出員工的內在改變動力，讓他們從排斥到接納新行為。他們清楚人們可徹底改變自己對任何事件的感受，那些令人不爽的行為可以被看成有意義的，枯燥乏味的行為可變成扣人心弦的，痛苦的行為可變成值得的。關鍵在于幫助人們看清新行為的更深含意。

這方面可學習美國Spectrum Health Systems公司總裁Matt Van Vranken。如何讓公司一萬名承受重壓的健康中心人員超越自己的基本工作，為患者提供更貼心的服務?他的做法就是將員工行為與其對患者的意義緊密聯(lián)系。

比如，Van Vranken會定期舉辦一些會議，他召集了一些管理人員和患者參會。在一次會議上，一位60多歲的老人講述了他在幾個月前遭遇的一場事故，然后獲得了許多員工的幫助，有的員工在手術前給他提供溫暖的毛毯，有的在他被禁止食用固體食物時幫他買冰棒。老人的言語中充滿感激之情，聽完老人的講述，公司員工強烈地意識到自身行為對患者的意義，于是，他們的服務變得更周到了。

但要做到以上這些，領導者必須理解員工內心深處的價值觀，如果硬向員工塞進一些價值觀，結果只能適得其反。

2. 利用物質激勵員工

無論我們如何強調崇高價值和長遠利益的重要性，人類誕生幾十萬年來，99.99%時間處于短視狀態(tài)的歷史決定：短期利益對于大多數(shù)人具有更大的吸引力!

而且，越是處于社會底層者，對于“自我價值”的理念或許越是單薄(“自我價值實現(xiàn)”處于馬斯洛提出的“五大需求”的最高層，而生存和安全需求則處于最低兩層)。因此，對于許多人來說，來點實的，或許是必要手段。

為何很多員工在有些事上費盡心力，而對有些事漫不經心?最好的解釋就是他們其實都是“跟著金錢的感覺走”。深究許多長期問題的背后根源，我們常發(fā)現(xiàn)一些設計不良、獎錯懲善的激勵措施的影子。在變革過程中，如果不改變員工行為背后的激勵制度，而想單純改變行為，就等于做白日夢。領導者們只有通過一定的激勵，才能讓員工知道什么行為重要。

在剛才提到的那家Spectrum Health Systems公司，管理層專門追蹤那些需提倡的新行為和其效果。每年都要進行三到四次評估，并給予相應的激勵。領導層也加入到受激勵者的隊伍中，最上兩層管理者的薪水中有25%的浮動，與新任務的成效掛鉤。

盡管物質激勵很重要，但我們不應將它放在首位，研究證明，過度激勵會破壞員工的內在動力，也會增加資源消耗。因此最好的做法是先采用前一種方法，以激勵為輔。

但當精神鼓勵和物質激勵雙管齊下后，如過你沒有取得任何效果，那原因或許是：你的變革方案和要求員工做出的變化，壓根就不合理!

還有一種情況則是，效果不夠穩(wěn)定或者不夠明顯。這說明，我們的方向是對的，但方法還需要更科學或者更多樣化。

兩種間接手段

以上兩個都屬于直接手段，一般能夠在更短時間內取得效果，但要實現(xiàn)更穩(wěn)定和深度的變化，還可以也必須實施一些間接手段。

1. 制造輿論說服員工

無論一個員工自身的變革潛質與創(chuàng)新欲望有多強，如果周圍是一潭死水，他也無法單兵突破，畢竟他的行為還受到周圍的人影響。相反，如果我們改變員工的周圍群體，就會形成一種強大的社會影響，推動員工改變。

無論有意還是無意，人們總是在竭力贏取朋友或同事的稱贊。如果一個員工在會議上對某些事情提出質疑，隨后受到同事們的排斥，那么這位員工就可能在以后的會議上三緘其口。如果資深醫(yī)生在給病患治療前都不洗手，那他周圍的護士和助手洗手的可能性不超過10%。環(huán)境對人的影響力非常強大。

因此，優(yōu)秀的領導者知道，在組織中，任何一種新行為習慣的形成，都離不開員工之間無數(shù)細微的相互影響。利用這些影響，可以讓員工成為彼此間改變的動力。

當拉爾夫·西斯接到任務，在18個月內讓F-22 “猛禽”戰(zhàn)斗機從設計階段進入到生產階段，這是個巨大挑戰(zhàn)，需要洛克希德·馬丁公司5000名員工的鼎力支持。由于新生產任務距這些員工之前的工作相去甚遠，所以大多數(shù)員工認為如果加入F-22的生產，就會威脅到他們的現(xiàn)有工作。

西斯知道他不可能獲得每個人的支持，他決定從最有影響力的人身上入手，包括公司的管理者和意見領袖。西斯每月都會與管理者們進行會談，同時在會談中邀請軍方闡明對該項目的關注點。在這些會議上，西斯闡明了要成功完成項目，哪些行為需要改變。在會談中，西斯贏得了管理者們的信任，隨后管理者們開始影響周圍其他員工。同時，西斯還與一些能主導公司輿論的意見領袖們緊密合作，讓他們在基層制造改變的輿論氛圍。僅4個月后，整個局面就發(fā)生了顯著變化。最后，西斯領導的團隊取得了預期目標，產品大獲成功。

2. 改變環(huán)境影響員工

相對于動態(tài)的周邊輿論，靜態(tài)的周邊環(huán)境對人的心態(tài)與行為影響更為間接，卻更為深刻。

美國紐約地鐵長期以來以偷竊、搶劫和槍擊等事件頻繁而聲名遠播。80年代中期，岡恩就任紐約地鐵總監(jiān)，他力圖整頓秩序。許多人建議他嚴懲地鐵犯罪，岡恩卻把重點放在整治“亂涂亂畫”上。他認為，到處都是的涂鴉象征惡劣的地鐵環(huán)境，在這樣的環(huán)境下，人心低迷，而且有犯罪企圖的人更會感到警方的無力，消除涂鴉現(xiàn)象，犯罪就失去了的土壤。結果證明，岡恩的做法果然奏效。

改變員工所看到的數(shù)據(jù)，是一種有效方法。作為變革領導者的人可多讓員工看到問題，員工自會探求解決之道，改變原有行為。美國俄克拉荷馬市的電力公司(OGE)也曾經聲名狼藉。每當街燈不亮時，人們就會抱怨OGE公司，認為他們對問題反應遲鈍。帕特·瑞在接手該公司后，為扭轉這種局面而制定了一個目標：要保證所有不亮街燈都能在5天之內修復，并建立了新的每周報告機制——在報告中，要列出那些超過5天不亮的地區(qū)街燈。面對著報告中透露的問題信息，員工開始積極尋求解決辦法。很快，除了兩個地區(qū)外，所以街燈的問題都得到了解決。

再來看一個物流公司的案例，雖然公司滿足了所有內部顧客服務標準，但投向競爭者懷抱的顧客數(shù)量仍然驚人。公司總裁感到非常困惑，決定弄清楚這些標準怎么得出的。他發(fā)現(xiàn)：一個銷售員問顧客，“你需要我們用多長時間交付物品?”顧客也許回答“兩天”，銷售員通常會說：“對不起，我們不能在兩天之內完成，四天怎么樣?”而顧客通常會說“可以”。

這個發(fā)現(xiàn)表明，在衡量服務水平時，公司往往會檢查自己是否信守了對顧客的承諾，也就是是否在四天內將物品送到，衡量的標準是公司的服務近乎完美。但事實是，有些顧客卻希望物品在兩天內送到，面對“四天”的回答，他們只能壓抑自己內心的不滿。于是總裁將顧客期望衡量的遞送時間作為衡量指標，這使得公司員工壓力倍增，實際服務水平降到了50%以下。雖然這個指標令大部分員工沮喪，但它也激勵了整個公司的改造決心。

兩種支持手段

前四種手段改變的主要是員工的“知”，而一項變革能否成功，同時也取決于正確的“行”。因為在員工從認知上已經接受和支持變革后，下一步還需要采取一些支持性手段推動變革的執(zhí)行，而且這些支持手段反過來也能強化、固化員工的接受與支持程度。

1. 為員工改變提供組織支持

在改變員工行為過程中，周圍人的力量不容忽視，這不僅僅體現(xiàn)在他們的輿論影響，同時也可能為員工改變提供有力支撐。優(yōu)秀變革領導者非常善于利用這些外部力量，讓改變中的員工感受到無處不在的支持。

AT&T公司的信息技術負責人邁克·米勒發(fā)現(xiàn)，要確保團隊在工作質量、時間進度和成本等方面得到不斷改善，員工需要能及時、坦誠地與同事探討工作問題，可是領導們雖然再三強調這種行為，卻不能給員工以支持。于是，米勒嘗試著通過領導者的帶動，推動員工間的坦誠探討。他將領導者變成了導師，每隔一兩周就引入一種新技能，然后將技能資料發(fā)給下屬，讓他們將這些技能教給他們自己的下屬。這種做法有力地推動了坦誠探討問題的行為：真正意義上的技能傳授很少發(fā)生在培訓中，更多是發(fā)生在員工遇到問題時;而當領導者成為導師后，他們會鼓勵員工提出問題，員工也樂意與這些老師開誠布公地探討，這促成了員工采用上述新行為。

2 訓練員工學會改變

無論我們如何改變員工的外部環(huán)境和內心認知，變革最終還都需要通過他們的具體行為來實施。很多領導者過于迷信愿景的力量，卻很少考慮到自己“士兵”的作戰(zhàn)能力。所以在變革中，他們不得不抱怨自己的“廢物”員工。為此，在領導變革時，必須要培訓員工，讓他們有能力改變。優(yōu)秀的變革領導者不會犯這種錯誤，他們知道對于員工，任何新行為都不是看起來那么簡單，都是挑戰(zhàn)。

AT&T公司的邁克·米勒曾在一個3000人組成的IT部門內發(fā)動變革。他希望借助此次變革，創(chuàng)造一種開放的文化，使每個人都能及早、誠實地說出他們發(fā)現(xiàn)的問題。在變革之初，米勒發(fā)現(xiàn)，人們要說出問題，需要的不僅僅是勇氣，還需要一些交談技巧。于是米勒開始組織對員工們的培訓，教他們在發(fā)現(xiàn)問題時，如何匯報項目風險，既揭示問題又讓對方接受。不出6個月，米勒領導的團隊成了一支敢說真話的隊伍，不到9個月，他們的每款新軟件都能及時發(fā)布并且沒有重大錯誤。

要改變員工，變革領導者需要將這六種做法搭配運用，全面考慮到員工的內在動力、能力、社會影響、社會支持、激勵和周圍環(huán)境各因素，只有這樣才能標本兼治。根據(jù)調查統(tǒng)計，在領導變革時，將近40%的組織管理者只使用了上述六種方法的一種，只有20%的領導者融合使用了四種以上的策略，而后一種的成功率遠遠超過只使用一種策略，另外根據(jù)其他一些學者的統(tǒng)計，企業(yè)變革的成功率剛好也正是20%左右!

換句話說，在改變員工行為的過程中，關鍵不在于領導者采用了哪種策略，而在于領導者采用了幾種策略。

詞典：變革管理　(