企業(yè)怎樣做到知人善用

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  人才永遠(yuǎn)是公司最寶貴的資產(chǎn)，而招聘正確的人是公司獲得優(yōu)秀人才的第一步，也是確保企業(yè)培訓(xùn)效果的關(guān)鍵因素之一。要記住，我不是為某個(gè)職位而招聘人，而是為整個(gè)公司在招聘人才。所以，價(jià)值觀非常重要。鑒別的關(guān)鍵有三點(diǎn)。一是他有沒(méi)有可被證實(shí)的業(yè)績(jī)，是通過(guò)什么途徑取得的—是在同一家公司取得成績(jī)，還是靠不斷跳槽取得業(yè)績(jī)。二是面試時(shí)他的回答方式，他講到了什么，沒(méi)有講到什么。三是背景調(diào)查，他是否是一個(gè)充滿熱情、非常進(jìn)取、能夠自我驅(qū)動(dòng)的人。

面試時(shí)，我沒(méi)有那種百試不爽的很“聰明”的問(wèn)題，反而會(huì)就他提到的某一點(diǎn)，讓他繼續(xù)講下去。比如他所取得的業(yè)績(jī)是增長(zhǎng)了200%，我會(huì)詢問(wèn)原因：是市場(chǎng)的原因，還是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得不好；是他自己扮演了英雄，還是團(tuán)隊(duì)的功勞。在回答中，看他是把一些功勞歸于同事，還是把分?jǐn)?shù)全都給了自己。

即使是高級(jí)人才，在簡(jiǎn)歷中也會(huì)犯一些錯(cuò)誤，比如太長(zhǎng)，不夠精簡(jiǎn)……我希望從履歷上看到這個(gè)人有沒(méi)有穩(wěn)定性，如果每一年半就跳槽，那就代表他沒(méi)有忠誠(chéng)度。很多時(shí)候，一些人只寫他的責(zé)任是什么，但很少寫他做了什么；只把他的工作內(nèi)容寫得很清楚，但沒(méi)有寫他取得的成績(jī)。或者夸大修辭，比如“我推動(dòng)了全公司的銷售”，但實(shí)際上他所能影響的只是渠道銷售的某一部分。所以描述他取得什么成績(jī)，比他工作的具體范圍更重要。

在招聘時(shí)，我希望是4+1的方式。“4”是直接上司、人事經(jīng)理和同級(jí)別的其它一兩位經(jīng)理。如果不敏感的話，同等職位的同事也可以參加面試。“+1”是指更高一級(jí)的經(jīng)理。

高一級(jí)的經(jīng)理可以說(shuō)“no”，但是他不能說(shuō)“yes”。他不會(huì)說(shuō)必須要招聘某一個(gè)人，但是他可以說(shuō)這個(gè)人我們不能要。

進(jìn)入公司后，一些人才會(huì)很快脫穎而出。我們有許多考察標(biāo)準(zhǔn)，比如他在本職工作之外是否還有自主創(chuàng)新，是否還能夠兼顧到怎樣把今后的工作做得更好，或者能夠另外開(kāi)創(chuàng)其他思路和做法，讓公司業(yè)績(jī)更好。還有，他的同事有沒(méi)有因?yàn)樗〉酶蟪晒?mdash;就像足球場(chǎng)上那些明星運(yùn)動(dòng)員，不僅會(huì)制造有想象力的進(jìn)球，也會(huì)助攻和傳球。對(duì)于這樣的人才，公司會(huì)安排一個(gè)導(dǎo)師項(xiàng)目給他，幫他制定在公司內(nèi)的發(fā)展路線圖，會(huì)有一個(gè)導(dǎo)師給他意見(jiàn)，幫他發(fā)現(xiàn)在公司里有沒(méi)有其他崗位適合他去做，來(lái)增加他各方面的經(jīng)驗(yàn)和能力。

對(duì)于每一個(gè)新加入賽門鐵克的員工，我希望他們上班第一天首先明白的事情是，他在賽門鐵克團(tuán)隊(duì)。不管他以前在哪里工作，現(xiàn)在他是賽門鐵克隊(duì)伍的一員，他要了解公司的愿景和策略，幫助公司贏得更多業(yè)務(wù)，為客戶帶來(lái)更大價(jià)值。這是對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的必然要求。

此外，對(duì)公司而言，一定要有管理層梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃。讓更多有活力的人有機(jī)會(huì)進(jìn)入管理層，因?yàn)椴还茉鯓?，公司都?huì)有人員流失的情況發(fā)生。所以梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃能夠幫助公司做到業(yè)務(wù)的連續(xù)性、管理的連續(xù)性和企業(yè)文化的連續(xù)性，這對(duì)公司來(lái)說(shuō)很重要。

賽門鐵克每年都會(huì)有一個(gè)人才評(píng)估機(jī)制，里面含兩個(gè)部分：第一是他的業(yè)績(jī)做得好不好；第二是他在公司里面的潛力有多高，分?jǐn)?shù)從1到5.業(yè)績(jī)和潛力都是5的頂級(jí)人才不會(huì)超過(guò)全公司的3%到5%.針對(duì)不同評(píng)級(jí)的員工，公司會(huì)給予不同的培訓(xùn)計(jì)劃。

有些公司可能擔(dān)心，一些有潛力的人才在讀完emba后流失的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)非常大。但我覺(jué)得如果一個(gè)人要走，他讀不讀emba都會(huì)走，而60%以上的離職其實(shí)都是跟上司有關(guān)。應(yīng)該把這兩件事分開(kāi)：公司應(yīng)把提供emba學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)作為培養(yǎng)人才的福利之一，而不是通往更高管理職位的臺(tái)階。要把留住人才和幫助員工提高能力分開(kāi)來(lái)看。

對(duì)我來(lái)說(shuō)，我看重人才兩點(diǎn)關(guān)鍵能力，一是他是一個(gè)有誠(chéng)信的人；二是他是一個(gè)有能力取得持續(xù)業(yè)績(jī)的人。

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