薪酬制度建設(shè)：固定VS靈活（下）

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現(xiàn)在公司的薪酬是底薪固定、提成遞增、績效獎金相結(jié)合，并且會把員工薪酬和公司利潤、工作表現(xiàn)、業(yè)績完成率等全面結(jié)合，并根據(jù)個人業(yè)績的不同層次呈遞增形態(tài)，達到一定程度后有現(xiàn)金以外的物質(zhì)激勵。這種薪酬制度和我們這個行業(yè)有關(guān)，我們屬于銷售型公司，銷售是我們公司的根本，所以業(yè)績是我們的生命，我們根據(jù)員工業(yè)績制定員工薪酬。當(dāng)提成獎金占員工工資的絕大部分的時候，我們企業(yè)也完成了我們的業(yè)績目標及預(yù)期發(fā)展，同時也能更加激勵員工的積極性，以促進企業(yè)更高層次上的發(fā)展進步。
　　與大企業(yè)相比，一些中小型企業(yè)的薪酬制度目前還不是非常完善?？墒俏艺J為一個大的企業(yè)在繁冗的機構(gòu)與制度限制下，如果需要應(yīng)急改正則需要層層上報，逐步審核、落實、通過，由此也延長了相關(guān)部門的反射弧與制度的修正周期。但是中小企業(yè)中，如果監(jiān)管好了就會更大程度上避免這些問題，而在中小企業(yè)的薪酬制度中，最大的優(yōu)勢也在于制度靈活，比如我現(xiàn)在一直提倡對與薪酬制度的不足盡可能的要發(fā)現(xiàn)早、反應(yīng)快、修正快、落實快。
　　對于薪酬制度的漏洞與不足方面，我會在實踐中不斷發(fā)現(xiàn)并盡早修正，也本著一個實事求是，與時俱進的原則吧。我的想法是：對于整體利潤，公司取少，個人取多。就是為了最終能打造成一個至臻完善的團隊，讓團隊中的每一員獲得更加實惠的利益，同時也在這個互利互惠的過程中，實現(xiàn)企業(yè)長足的發(fā)展。
　　相對于老的員工，隨著客戶源的積累及專業(yè)知識與銷售技巧的逐漸發(fā)展成熟，薪金待遇也會呈遞增式不斷提高，而新員工，剛進來以后，收入就相對較低，這就出現(xiàn)了在新、老員工之間的貧富差距，而這些問題若不解決，勢必會影響到員工的心理狀態(tài)以至影響到管理秩序。這個問題的出現(xiàn)，是和資源分配分不開的，所以公司要雙向調(diào)節(jié)：一方面，盡量提升新員工的能力，另一方面，要盡可能的公平分配資源。老員工也需要進一步的考核，包括績效考核與業(yè)績考核，其中績效考核甚至?xí)▽π氯说?quot;傳、幫、帶"成績考核，讓他們在更加嚴格與更加高層次的要求中更高的提升自我能力的同時，更多更好地實現(xiàn)同新員工的共同進步與長足發(fā)展。
　　現(xiàn)在我們已經(jīng)開始著手進行薪酬的改革了，明年就準備逐步實施。明年不僅是提成有浮動，底薪也會有浮動，獎金則分為月度和年末。我們基本上本著工資不降的原則，但是在目前的這種情況下，可能我們會在任務(wù)上做一些調(diào)整。如果想著降員工工資，可能反而會產(chǎn)生一些負面影響。本身公司就需要奮力抵御金融危機的浪潮中盡量求得盡可能的發(fā)展，如果再下調(diào)薪金，那員工的積極性勢必就會打折，從而反而阻礙了企業(yè)的發(fā)展，這就得不償失了，畢竟我們最終追求的目標還是企業(yè)與員工的互利雙贏。我覺得越是在這個時候，就越應(yīng)該給他制定更大的目標，進一步的去激勵他，在提成單價降低，銷售數(shù)量與額度增加的制度調(diào)整下，盡量使員工的工資總額不受到影響，甚至在業(yè)績超額完成的基礎(chǔ)上還能有望實現(xiàn)員工工資的同步增加。再輔之以獎懲制度的調(diào)劑，相信肯定能達到一個能者多得的理想效果。
　　我們就是要充分調(diào)動每一個員工的主觀能動性，充分挖掘每位員工的自身潛力，當(dāng)他有了信心，有了目標、決心和動力，就一定能克服困難，在為公司創(chuàng)造效益的同時，也能夠更大化的實現(xiàn)自我價值。真正一個好的企業(yè)，良性發(fā)展的企業(yè)，要解決這些問題，還是從開源這個渠道，把源頭解決了，根基就打下了。所以，還是我的一個觀點：能省的一分錢都不浪費，不能省的地方一分錢都不少花。
　　寬帶薪酬  專業(yè)人力資源服務(wù)商的選擇
　　鼎訊同創(chuàng)總裁 姜維東
　　我們公司在管理上，采用的是聯(lián)席制的管理方式，一些原則性的問題一般是經(jīng)過大家集體討論之后制定的。比如在薪酬方面，首先由各部門上報本部門的薪酬期望，人力資源管理部門參考市場調(diào)查情況形成我們公司特有的薪酬體系。當(dāng)然，這個薪酬體系也是隨著我們公司的發(fā)展在不斷的調(diào)整、完善。
　　在公司經(jīng)營初期，我們采用的崗位薪酬體系，但經(jīng)過一段時間的應(yīng)用我們發(fā)現(xiàn)這種體系崗位內(nèi)部有幾種甚至幾十種檔次的劃分并不適用我們公司。后來，經(jīng)過考察、分析我們采用了現(xiàn)在實行的這種"寬帶薪酬體系"，即在設(shè)定一個固定薪酬值的基礎(chǔ)上再設(shè)定一個薪酬區(qū)間，根據(jù)員工的個人能力情況在薪酬區(qū)間中設(shè)定每個人的工資情況，每個員工都有自己的一個薪酬值，這種方式我們稱之為"議薪制".目前，我們公司的發(fā)展現(xiàn)狀還是比較適用這種薪酬制度。
　　與較為規(guī)范的國有企業(yè)的薪酬制度相比而言，中小型企業(yè)采用的薪酬制度比較靈活，更利于引進優(yōu)秀的人才。例如我們采用的"寬帶薪酬體系"，在我們的薪酬區(qū)間內(nèi)根據(jù)員工的實際情況調(diào)整，具有較高的靈活性。不論企業(yè)的規(guī)模大小建立一種合理的薪酬制度可能都需要企業(yè)在規(guī)范化和靈活性上找一個平衡。
　　我們是從2009年底開始執(zhí)行"寬帶薪酬體系"的，從目前的應(yīng)用看，還是比較適合我們公司，基本上沒有遇到太大的問題。作為專業(yè)的人力資源服務(wù)商，我們本身擁有專業(yè)的人力資源顧問同樣關(guān)注到"人力資本"和"人力成本"的問題，但從公司角度來講我們可以降低利潤，但必須要留住人才，這是公司長遠發(fā)展的關(guān)鍵。而現(xiàn)在社會吸引人才的一個重要方面就是薪酬制度，所以雖然目前整體經(jīng)濟環(huán)境仍然處于后金融危機下，我們公司也不會貿(mào)然降薪，反而會考慮加薪。然而加薪的幅度也是根據(jù)總體情況和績效考核情況而定的。企業(yè)的發(fā)展離不開人才，2009年初我們制定了以產(chǎn)值為中心，建設(shè)階梯式人才隊伍與規(guī)范技術(shù)服務(wù)體系并舉的公司發(fā)展策略?？紤]到一部分企業(yè)可能受金融危機影響會釋放出一些人才，我們公司把握機遇積極地吸納人才，特別是專業(yè)技術(shù)性的人才。因為這個階段正是吸引人才、鍛煉隊伍的時期，是一個彎道超車的絕好機會。希望通過薪酬的調(diào)整激發(fā)員工工作熱情，實現(xiàn)公司的快速發(fā)展。
　　專家點評：
　　HRM：大型企業(yè)已經(jīng)形成相對規(guī)范合理的固定薪酬制度，但不能根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化而及時調(diào)整，大型企業(yè)如何克服制度僵硬化？
　　王紅軍：規(guī)范而合理的薪酬制度固然很重要，但如果薪酬制度不能適應(yīng)外部環(huán)境的變化，往往會成為薪酬體系運行的包袱，變成"用正確的方式做錯誤的事情"，大型企業(yè)要克服制度僵硬化。
　　第一，制度本身從設(shè)計到修改要具有系統(tǒng)性和前瞻性，薪酬體系往往不是孤立的，而是與其他人力資源體系乃至其他管理體系有著密切的聯(lián)系，大型企業(yè)由于管理體系龐雜，更是如此，在薪酬制度設(shè)計上要從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，充分考慮薪酬體系與其他相關(guān)體系的聯(lián)系，避免把薪酬問題孤立考慮，同時，在薪酬制度修改或者其他管理制度修改時，要充分考慮不同體系之間的關(guān)聯(lián)性，同步修改和調(diào)整。
　　第二，制度執(zhí)行過程中要注意適時的解釋、補充和調(diào)整，在大型企業(yè)尤其要重視將這些解釋、補充和和調(diào)整也視同制度形成文件化而統(tǒng)一管理，同時及時把零散的解釋、補充和調(diào)整的內(nèi)容吸收到制度本身中去而對制度進行定期的升級，這就要求制度執(zhí)行者本身對制度的充分理解，而不是照本宣科，機械套用。
　　第三，對于薪酬制度，一定要把單純的水平和體系在設(shè)計上分開，薪酬水平往往對外部環(huán)境變化比較敏感，會經(jīng)常進行浮動，而體系往往和企業(yè)自身的情況相關(guān)，變化相對要緩慢，只有把二者分開，才能保證當(dāng)外部水平變化時，整個體系能很快調(diào)整，而不是牽一發(fā)而動全身。
　　第四，為了適應(yīng)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的制度應(yīng)設(shè)定期的或者在重大事件下的"評審"機制，以確保及時對外部變化的反應(yīng)，如定期參加外部的薪酬調(diào)研，定期對制度的適應(yīng)性進行評審等等，都能確保制度生命力。
　　HRM： 中小企業(yè)以靈活機動在市場上占領(lǐng)了一席之地，在薪酬的確定上也非常靈活。但容易陷入老板獨權(quán)及其基于"人情"而非"人性"的原則制定薪酬，他們應(yīng)該如何避免企業(yè)人性化薪酬變相為人情化？
　　王紅軍：第一，中小企業(yè)在小的時候靈活機動是優(yōu)點，但在他逐步長大的時候，就發(fā)現(xiàn)其實是"雙刃劍"，在企業(yè)規(guī)模增加過于靈活機動往往增加了管理難度從而制約了企業(yè)長大，因此在保持靈活機動的同時，應(yīng)重視企業(yè)管理的"法制化"建設(shè)，薪酬體系也是如此。
　　第二，"法制化"最大的障礙，往往是老板，老板必須過這道關(guān)，老板首先要做的是作為一員理解并參與其中，二不是凌駕于制度之上或作旁觀者，這也就是為什么不是所有中小企業(yè)都能長大成為大而強的企業(yè)，因為難能，所以可貴，薪酬體系也是如此！
　　第三，不能因為局部的不規(guī)范而放棄規(guī)范，企業(yè)的制度體系不是設(shè)計出來的，也不是運動式、項目式建設(shè)出來的，是修煉出來的，要堅持，讓不規(guī)范的東西越來越少！
　　第四，薪酬制度制定后，肯定會有不可預(yù)計的情況發(fā)生，不怕被打破，而是怕被打破后不修補！
　　HRM：您認為一個企業(yè)在制定薪酬制度時應(yīng)該考慮到哪些問題？
　　陳虎：薪酬策略的制定離不開對企業(yè)內(nèi)部因素與外部環(huán)境因素這兩個方面的考量。內(nèi)部因素主要指企業(yè)整體盈利能力、中長期發(fā)展規(guī)劃、主營業(yè)務(wù)對核心員工的能力要求等。比如有一家生產(chǎn)植物蛋白飲料的民營企業(yè)，在2009年銷售收入突破10億，以去年增長了80%，超過了預(yù)期水平，老板就主動提出了要給員工漲工資，讓員工共享企業(yè)成長的果實。另外，這家企業(yè)的關(guān)鍵成功要素在于銷售渠道建得好，屬于銷售拉動成長型的企業(yè)，對業(yè)務(wù)人員的綜合素質(zhì)要求也較高，因此其薪酬政策明顯是向銷售人員方面傾斜。當(dāng)然，對于銷售類的人員，其薪酬水平主要取決于業(yè)績完成的好壞，因此績效獎金部分的比例是要大于其固定工資的。
　　外部因素一方面指整體經(jīng)濟大環(huán)境，另一方面主要是相關(guān)行業(yè)、相關(guān)地區(qū)的薪酬水平，說白了，就是我們要招聘的人才是從哪里來的，流失的人才又是主要到哪里去的，這就是企業(yè)要重點關(guān)注的外部薪酬動態(tài)。當(dāng)外部薪酬水平都提高了，企業(yè)如果有支付能力的話，也就應(yīng)當(dāng)隨之做出相應(yīng)調(diào)整，否則，由于薪酬不滿意而引起人才流失、員工滿意度下降、工作積極性不足，就得不償失了。
　　企業(yè)薪酬制度的制定和調(diào)整都離不開對以上兩個因素的考量。實際上一個好的薪酬制度，一定是既"規(guī)范"，又"靈活"的，這兩點實際上并不矛盾。規(guī)范是指薪酬制度的執(zhí)行不受"人情、人權(quán)"因素的影響，靈活是指薪酬制度在制定之時，就應(yīng)當(dāng)預(yù)留隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、員工個人能力的變化而"隨動"的接口，比如薪酬總額的控制與公司整體利益掛鉤、每年一次進行薪酬外部調(diào)查、員工業(yè)績連續(xù)一定時期內(nèi)達到優(yōu)秀可以自動實現(xiàn)調(diào)薪等等。

標簽：薪酬管理