CEO,HR 向左走，向右走

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在杭州管理培訓(xùn)開(kāi)辦中層管理培訓(xùn)時(shí)，HR與CEO的普遍不和諧如同婚姻中的矛盾，當(dāng)HR們痛陳老板的不是，認(rèn)為老板也需要教育的時(shí)候，應(yīng)該意識(shí)到一個(gè)巴掌拍不響。各路高管們?cè)诹钠鹚麄児镜娜肆Y源部門(mén)時(shí)，幾乎都沒(méi)什么好話，抱怨“不上路”、“有落差”，像“很少能跟我站在同一個(gè)高度思考問(wèn)題”這樣的評(píng)價(jià)都還算是客氣的。而同時(shí)，HR從業(yè)者們對(duì)老板也抱怨頗多。
　　但由于種種原因，他們很少會(huì)在公司直接口出怨言。當(dāng)在自己的圈子里交流，他們會(huì)說(shuō)“中國(guó)的企業(yè)，特別是民企，大都重業(yè)務(wù)、技術(shù)和市場(chǎng)，就是不重視人力資源，本想來(lái)這里一展身手，最后發(fā)現(xiàn)自己只是個(gè)打雜的。”“老總們自己都沒(méi)弄清楚企業(yè)發(fā)展的輕重緩急，沒(méi)有清晰的戰(zhàn)略方向，根本不知道需要什么樣的人，因此企業(yè)選不對(duì)、用不好或留不住人，最后都推到了HR的頭上。”
　　HR與公司的高層管理者們到底是否來(lái)自同一個(gè)星球？在經(jīng)歷了時(shí)代光華網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)開(kāi)通了網(wǎng)絡(luò)商學(xué)院的學(xué)習(xí)后，再總結(jié)這些年的見(jiàn)聞，HR與CEO之間的不搭調(diào)可能有以下幾個(gè)主要原因：CEO不重視HR：區(qū)別于傳統(tǒng)人事管理的企業(yè)系統(tǒng)性人力資源管理，在社科與管理領(lǐng)域中屬于新興課題。目前的企業(yè)，特別是中小企業(yè)里幾乎很少有老板的專(zhuān)業(yè)或者出身是人力資源管理。而且，很多企業(yè)家的起家不是靠管理，而是靠經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和個(gè)人魄力，以及市場(chǎng)機(jī)會(huì)。以往成功的經(jīng)驗(yàn)使高層管理者們很少會(huì)意識(shí)到，自己不善于管理企業(yè)的人力資源，所以也不認(rèn)可企業(yè)的人力資源可能通過(guò)管理而為公司增添價(jià)值。同理，有些企業(yè)雖然有人力資源部門(mén)，但是部門(mén)里面沒(méi)有安插精兵強(qiáng)將，形同虛設(shè)，甚至不如不設(shè)。這樣的情形在中小型的民營(yíng)企業(yè)尤為普遍。
　　CEO不理解HR：有些CEO會(huì)認(rèn)為HR就是企業(yè)文化建設(shè)，有些CEO認(rèn)為HR是應(yīng)付法律與行政雜務(wù)的，還有些CEO認(rèn)為HR“只是招人”或是“只抓好績(jī)效薪酬就好了”。這種觀念致使公司的HR管理喪失系統(tǒng)性：招聘、甄選、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬和職業(yè)發(fā)展等，在籌劃階段就支離零散，實(shí)施的時(shí)候更像斷了線的珠子，撿起這個(gè)，丟了那個(gè)。
　　CEO對(duì)HR的期望值不現(xiàn)實(shí)：HR不是直接盈利部門(mén)，而是間接通過(guò)各種激勵(lì)改善員工的態(tài)度和行為，提高全面績(jī)效，或是通過(guò)控制人力資本為公司做出貢獻(xiàn)。由于這些成果的體現(xiàn)是一個(gè)持續(xù)改善的過(guò)程，不像銷(xiāo)售或生產(chǎn)等部門(mén)的成果那樣立竿見(jiàn)影，所以CEO認(rèn)為對(duì)HR真金白銀的投入是打了水漂，自然就不再待見(jiàn)HR.HR與CEO的普遍不和諧如同婚姻中的矛盾，當(dāng)HR們痛陳老板的不是，認(rèn)為老板也需要教育的時(shí)候，應(yīng)該意識(shí)到一個(gè)巴掌拍不響，HR自身也有很多常見(jiàn)的問(wèn)題：HR在知識(shí)結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略高度上的缺陷：現(xiàn)有的HR學(xué)位教育大多采用基于用心理學(xué)、社會(huì)學(xué)和人類(lèi)學(xué)的知識(shí)體系，教育學(xué)生激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)管理、組織文化與結(jié)構(gòu)等。還有一些HR的背景是法律專(zhuān)業(yè)。但是HR在實(shí)踐中必須對(duì)公司的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)等各個(gè)環(huán)節(jié)都了如指掌才發(fā)揮作用。目前大多數(shù)從事HR的人，哪怕是科班出身的，不論從背景還是資歷都達(dá)不到這樣的高度。后果就是HR工作往往徘徊在其他業(yè)務(wù)部門(mén)之外，甚至出現(xiàn)個(gè)別HR為了凸現(xiàn)本部門(mén)的重要性，利用手中的“權(quán)力”拖后腿。隨之而來(lái)的后果可想而知：企業(yè)的其他高管提到HR時(shí)要么腹誹，要么露出輕蔑的笑容。針對(duì)企業(yè)里的員工都可以考慮開(kāi)通時(shí)代光華ELN企業(yè)學(xué)習(xí)在線，給員工提供一個(gè)很好的學(xué)習(xí)平臺(tái)。
　　HR在理念，模式和工具上生搬硬套：由于很多HR的理念和測(cè)量工具源于西方國(guó)家，在運(yùn)用的過(guò)程中如果生搬硬套，不顧及文化差異、企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和員工素質(zhì)等實(shí)際情況，不但在實(shí)施的時(shí)候勞民傷財(cái)，而且有可能令企業(yè)做出錯(cuò)誤的決策，最終害人害已，令眾人更加憎惡HR.HR的玻璃天花板：從來(lái)沒(méi)人當(dāng)眾宣稱HR做到CHO之后不能升任CEO，但放眼望去，觸目可見(jiàn)都是財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)或技術(shù)背景的人掌印，很少有人能夠從CHO這一職位走上CEO寶座。有些CHO們甚至還處在爭(zhēng)取與其他高管一起開(kāi)會(huì)的階段——哪怕是應(yīng)邀列席也好。因而，到了CHO就遇到天花板，有地方去就跳，沒(méi)有地方可去就緊緊抓住現(xiàn)有的，不求有功，但求無(wú)過(guò)。如果CEO希望HR能夠從自己的角度和高度來(lái)思考企業(yè)的人力資源管理，主動(dòng)出擊解決問(wèn)題，則需要首先考慮幫CHO們打破HR的玻璃天花板。
　　幾米先生的經(jīng)典愛(ài)情漫畫(huà)“向左走，向右走”中描繪：“他和她住在同一所公寓里，他每次出門(mén)，不管去哪里，總是習(xí)慣性的先向左走；她每次出門(mén)，不管去哪里，總是習(xí)慣性的先向右走。他從不曾遇見(jiàn)她，她也從不曾遇見(jiàn)她……”也許，商學(xué)院應(yīng)該負(fù)責(zé)組織CEO們與HR團(tuán)隊(duì)開(kāi)研討會(huì)，讓這兩組在一個(gè)樓里辦公，但是思緒時(shí)時(shí)不在同一星球的人有機(jī)會(huì)改變“慣性”，坦誠(chéng)相見(jiàn)。

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