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做水一樣的領(lǐng)導(dǎo)者
你可以在十升的容器里,裝上十一、二升的土、沙子或米。但是,無論用什么樣的容器裝水,你都無法讓水高出容器的邊沿,因為水滿則溢。
所以孔子贊賞水的智慧說:“盈不求概,似度。”意思是水遇滿則止,有如君子處事有度,講究分寸。
經(jīng)營企業(yè)的態(tài)度就如同水的智慧,過猶不及。
韋爾奇的“末位淘汰制”是把握“度”的最經(jīng)典例子:根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)把員工劃分為三個類別:最好的20%、中間的70%以及最差的10%,給予前兩部分員工適當(dāng)?shù)莫剟?,而最后?0%則遭到淘汰的命運。
雖然“末位淘汰制”因為過于嚴苛受到爭議,但韋爾奇堅持認為:這樣做的目的,只是使資源配置更合理而已。在資金和精力有限的前提下,只有將資金投放到回報最豐厚的地方,同時盡可能減少不必要的損失,才能獲得最大化的收益。
在推行“末位淘汰制”的問題上,韋爾奇顯得非常冷酷,堅持以鐵腕推行,最終,得以在公司內(nèi)部形成了人人自危、人人爭先的局面。事實證明,“末位淘汰制”在通用電氣公司的發(fā)展史上起到了重大作用,韋爾奇也被列為世界最偉大CEO之一。
而美國大型零售企業(yè)凱馬特的失敗,則是對“度”把握失控的典型案例。
曾經(jīng)聲名顯赫的凱馬特,堪稱業(yè)界的“教父”級企業(yè)。上個世紀(jì)七十至八十年代位居美國零售業(yè)榜首,創(chuàng)造了世界最大的連鎖超市和最大的零售企業(yè)。1981年,凱馬特的店鋪總數(shù)超過了2,000家,網(wǎng)點覆蓋了美國50個州。
在當(dāng)時而言,凱馬特已經(jīng)足夠大了,水幾乎滿了。但CEO約瑟夫·安東尼尼并不滿足,認為只有不斷地擴大企業(yè)規(guī)模,才能保持自己獨有的強勢地位。為了使自己成為零售領(lǐng)域的“全能冠軍”,凱馬特放棄了自己的核心競爭力——折扣營銷,試圖通過收購不同的企業(yè),向不同領(lǐng)域的擴張變得更加強大。
但最終由于跨越的領(lǐng)域過多過寬,競爭優(yōu)勢無法延伸,這些耗費大量資金和精力辛辛苦苦收購來的企業(yè),都因為虧損而不得不忍痛賣掉。
就在凱馬特四處擴張的時候,沃爾瑪已經(jīng)悄悄趕上,取代了凱馬特成為美國零售業(yè)的霸主。雄風(fēng)不再的凱馬特試圖通過價格戰(zhàn)與沃爾瑪一爭高下,但最終只落得破產(chǎn)的結(jié)局。
比爾·蓋茨說,對于成功的企業(yè)和企業(yè)家而言,最大的威脅不是來自競爭對手,而是來自于自身。管理者的心態(tài)對企業(yè)未來成敗具有關(guān)鍵的決定作用,保持水一樣的平和心態(tài),知止為安,處事有度,才能使企業(yè)長盛不衰。
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