淺談高潛力人才管理

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在學(xué)習(xí)中層管理培訓(xùn)課程時(shí)了解到，人才梯隊(duì)建設(shè)，對(duì)很多企業(yè)來講就像一個(gè)燙手的山芋，想做卻不知道該從何做起，特別是民營(yíng)企業(yè)。其實(shí)民企的老板們很重視人才，他們最大的痛苦就是缺乏人才、對(duì)于人才培養(yǎng)還沒有形成一個(gè)系統(tǒng)的體系。那么，對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來說，如何評(píng)估、培養(yǎng)、留住人才？筆者在這里談?wù)劯邼摿θ瞬排囵B(yǎng)，乃是其公司最新實(shí)踐。
　　先評(píng)估
　　怎么篩選人才，如何鑒別人才？對(duì)于各部門的主管而言，是個(gè)有難度的事，因?yàn)樗麄兾幢囟寄茉u(píng)估準(zhǔn)確誰是部門未來有發(fā)展前景的人。這時(shí)候，需要人力資源部先給各部門主管進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，幫助他們分析員工各項(xiàng)指標(biāo)。
　　我們公司的做法，將人才分為三類：（如下圖，）其一是高潛力人才，其工作表現(xiàn)、業(yè)績(jī)都非常好，可能在未來三到五年，他們便能發(fā)展成區(qū)域公司的副總裁；其二是在某一個(gè)專業(yè)方面做得非常優(yōu)秀，可能是部門或地區(qū)專家型人才，這些人的企業(yè)管理能力可能相對(duì)欠缺，但專業(yè)能力很強(qiáng)，他們的占比相對(duì)較多；再次是工作業(yè)績(jī)欠佳的部分員工，他們基本上屬于不太合格成員，但并不一定要淘汰，末位淘汰制需要很多系統(tǒng)的東西，使用要謹(jǐn)慎。這便形成一張人才評(píng)估樣本，據(jù)此，主管就會(huì)對(duì)人才培養(yǎng)方向有深入的認(rèn)識(shí)。

人才地圖

后培養(yǎng)
　　區(qū)分出來高潛質(zhì)人才，接下來要面臨的問題是，如何培養(yǎng)這些人才呢？
　　按照我們的經(jīng)驗(yàn)，首先是公司對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)規(guī)劃，如針對(duì)管理型人才，路徑是助理、專員——主管——經(jīng)理——高級(jí)經(jīng)理——總監(jiān)，針對(duì)技術(shù)型人才則是專業(yè)助理——助理工程師——工程師——高級(jí)工程師——資深工程師這樣的發(fā)展通道。
　　在訪談過程中我們發(fā)現(xiàn)，員工自身其實(shí)很迷茫，他們并不知道達(dá)到不同級(jí)別所需的條件，也不明白自己的發(fā)展方向。在這個(gè)啟發(fā)之下，我們對(duì)所有級(jí)別、所有職位都有認(rèn)證資格要求，當(dāng)員工具備相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，就會(huì)對(duì)自己有一個(gè)定位，從而有一個(gè)明晰的發(fā)展之路。所以這個(gè)過程中，管理部門應(yīng)明確各級(jí)別、各崗位的任職資格，尤其是還是有一個(gè)認(rèn)證資格，并向員工公布不同級(jí)別晉升的條件。
　　針對(duì)高潛力人才，我們要做的第一步，是跟各部門主管溝通交流，確定高潛力人才的名單。在這個(gè)交流中總結(jié)出一個(gè)比較詳細(xì)的表格，比如某部門經(jīng)理的優(yōu)勢(shì)、弱勢(shì)，讓大家都了解。
　　第二步是跟共同認(rèn)定的高潛力發(fā)展人才交談，了解他工作的感受、自認(rèn)為的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，未來想獲得的培訓(xùn)，然后讓他知道自己是被作為核心人才來培養(yǎng)了，至于未來的發(fā)展不應(yīng)該明確那么多，也即這種透明度是需要掌握分寸的，因?yàn)橐紤]其他員工的感受。
　　第三步是根據(jù)員工的需求、主管對(duì)他們的評(píng)價(jià)以及培養(yǎng)目標(biāo)，開設(shè)有針對(duì)性的企業(yè)培訓(xùn)課程，如領(lǐng)導(dǎo)力、工作技能和個(gè)體培訓(xùn)等。為此，我們計(jì)劃跟美國(guó)的一些大學(xué)合作，把挑選出的人才送去學(xué)習(xí)，請(qǐng)一些知名的教授、專家講課。另外，對(duì)其中的高潛力人才，會(huì)根據(jù)員工特點(diǎn)，制定有針對(duì)性的員工輪崗計(jì)劃或安排其承擔(dān)一些項(xiàng)目工作，輪崗計(jì)劃如提供部門內(nèi)輪崗、跨部門輪崗或區(qū)域公司輪崗等。相對(duì)而言，專業(yè)類的輪崗比管理類的輪崗難度要大，如何輪崗值得思考的問題。項(xiàng)目工作是如承擔(dān)管工程、管事物、管人事這些項(xiàng)目負(fù)責(zé)人做的工作。
　　此外是一些配套工作，如安排他們跟高層溝通，使其多了解老板的想法；向一些標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)、參觀；挑選一些合適的導(dǎo)師指引。當(dāng)然，員工的發(fā)展不能光靠公司去推，要形成一種機(jī)制，讓大家去努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，自覺地去追求、爭(zhēng)取。至于做好繼任者工作，也是高官的職責(zé)。可以作為繼任者的人一定是在高潛力發(fā)展的人，對(duì)于繼任者的培訓(xùn)針對(duì)性會(huì)更強(qiáng)。
　　人才保留小提示
　　繼職業(yè)發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)后，對(duì)高潛力人才還要打通績(jī)效管理理念。我們會(huì)把公司目標(biāo)分解成公司、部門、個(gè)人三個(gè)層級(jí)的目標(biāo)，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰制度，也會(huì)分解成個(gè)人和部門目標(biāo)。
　　為此，我們可以指定目標(biāo)責(zé)任書，如將某一個(gè)部門的目標(biāo)分財(cái)務(wù)、事務(wù)、客戶、運(yùn)營(yíng)等幾大類，然后根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)積分計(jì)算，其中，數(shù)據(jù)的來源等事先都會(huì)明確，各自的部門是否達(dá)標(biāo)都是客觀的，其他部門可以據(jù)此決定是否認(rèn)可。至于個(gè)人目標(biāo)，會(huì)根據(jù)個(gè)人的權(quán)重、目標(biāo)來設(shè)定。
　　我們公司有一個(gè)特色：獎(jiǎng)金是一開始就知道的，因?yàn)檫@個(gè)“餅”有多大比較容易預(yù)測(cè)。我們的薪酬政策是略高于市場(chǎng)薪酬定位，形成稍高的固定工資+較高浮動(dòng)工資的結(jié)構(gòu)，不過，現(xiàn)在房地產(chǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，人才流失比較多，固定工資這塊也做了一些調(diào)整。
　　福利方面，提供與行業(yè)水平相近或優(yōu)于行業(yè)水平的福利保障，鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期服務(wù)。簡(jiǎn)單而言，激勵(lì)手段囊括了發(fā)獎(jiǎng)金、調(diào)薪、晉升、給予重點(diǎn)培訓(xùn)機(jī)會(huì)等方式，當(dāng)然，因?yàn)槭欠康禺a(chǎn)行業(yè)，不同的可能在于購(gòu)房?jī)?yōu)惠。

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