國企薪酬設(shè)計十步法

在杭州管理培訓開辦中層管理培訓后，對于國有企業(yè)更多地尋找外部專業(yè)機構(gòu)協(xié)助完成薪酬方案的設(shè)計與推行工作。在多年服務(wù)于國有企業(yè)薪酬改革的過程中，我們逐漸形成了一套相對比較完整和規(guī)范的國有企業(yè)薪酬設(shè)計與服務(wù)模式，稱為“國企薪酬設(shè)計十步法”。
　　（1）薪酬規(guī)劃及啟動宣貫。在薪酬改革初期，與國企高層、上級主管單位進行溝通和交流，對中基層干部和員工開展訪談和問卷調(diào)查，對企業(yè)內(nèi)、外部薪酬數(shù)據(jù)進行收集和研究，在與公司各層級充分溝通的基礎(chǔ)上，明確薪酬改革的目標、策略和要點。同時，指導企業(yè)建立薪酬改革指導委員會，進行薪酬改革方面的宣傳，爭取獲得廣大員工的認同。
　　（2）工作分析。在此階段，對公司部門及崗位的設(shè)置進行評估，提出優(yōu)化建議。在學習了時代光華管理學院的課程之后，基于業(yè)務(wù)規(guī)模等驅(qū)動因素，提出人員編制的合理數(shù)值，協(xié)助公司完成部門、崗位的調(diào)整與人員的匹配工作。
　　（3）建立職位序列與任職資格標準。基于企業(yè)的業(yè)務(wù)特點和現(xiàn)有崗位情況，建立職務(wù)序列，如：行政管理序列、工程序列、營銷序列、客戶服務(wù)序列等，在序列之下再規(guī)劃不同的二級序列。同時，組織公司各方面的資深人員，開發(fā)各序列的任職資格標準，即針對各序列不同層級的知識、經(jīng)驗、技能、素質(zhì)等方面的要求。上述任職資格體系的建設(shè)，也就是職業(yè)通道的規(guī)劃和階梯標準的建設(shè)。這一體系的設(shè)計，從長遠來說解決了員工的職業(yè)發(fā)展通道問題；從短期來看，在員工薪酬代入的過程中也是一套比較具有操作性的評價標準。
　　（4）崗位價值評估。在參加了杭州公開課的學習之后，認為崗位價值評估是薪酬設(shè)計中的關(guān)鍵步驟，解決崗位的價值定位問題。在國有企業(yè)，為了使得上述工作更加具有公信力，一般都會組織數(shù)量較多的人員參與評估，包括企業(yè)的主要管理人員、中層骨干、工會及員工代表，這樣可以使得結(jié)果更加為大家所認可和接受。
　　（5）外部薪酬調(diào)查。國有企業(yè)的外部薪酬調(diào)查，不是完全意義上的市場化的薪酬調(diào)查。在調(diào)查的過程中，既要對所在區(qū)域、所在行業(yè)的典型崗位進行調(diào)查，又要對該企業(yè)的上級公司、兄弟公司的薪酬狀況進行了解，因為這些企業(yè)往往是本企業(yè)員工直接對比的對象。
　　（6）設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級。在薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計方面應當注意，國有企業(yè)的薪酬構(gòu)成往往比較復雜，各項福利、福利性補貼比較多。因此，在杭州企業(yè)培訓結(jié)束后，對于在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程中一定要明確上述福利在新的薪酬體系執(zhí)行之后是否保留。事實上，上述福利特別是貨幣性福利往往是員工薪酬構(gòu)成中很大的一部分內(nèi)容，對其的保留、取消都要經(jīng)過周密的論證，方能獲得管理層及員工的認可。在薪酬的等級設(shè)計方面，一般情況下，等級要盡可能多，級差可以小，也就是我們所說的“小步慢跑”。這樣的方式將給予企業(yè)更大的靈活性，無論崗位之間拉開差距或是保持現(xiàn)狀都可以操作，在人員代入的過程中也比較容易就近置入。在條件允許的情況下，針對相同崗位的不同用工身份，要盡量設(shè)計成為一個薪酬帶，這將有利于逐步消除身份的差別，將所有員工逐步納入統(tǒng)一的薪酬體系。
　　（7）薪酬測算及方案調(diào)整。當前，國有企業(yè)多采用“工資總額與經(jīng)濟效益掛鉤”的方式。因此，薪酬總額是有一定約束的。在方案初步設(shè)計完成之后，要結(jié)合企業(yè)的實際情況和經(jīng)濟效益的預測進行總額測算。同時，對于企業(yè)所關(guān)注的部分典型崗位，如銷售、研發(fā)等，要進行個點測算，看上述崗位任職人的薪酬有什么樣的變化，是否符合公司對關(guān)鍵崗位傾斜的政策。上述過程需要企業(yè)的高層管理人員參與，并進行多次的研討和調(diào)整。
　　（8）方案審議。國有企業(yè)薪酬改革方案的審議環(huán)節(jié)比較復雜。一般來說，要經(jīng)過上級公司的批準；如屬于上市公司，還需經(jīng)過董事會的批準；同時，企業(yè)內(nèi)部要經(jīng)過黨委會的審議，要經(jīng)過工會、職工代表大會的審議。上述程序通過，方案才可以進入正式實施。
　　（9）人員代入。對于國有企業(yè)的人員代入，要在公司內(nèi)部成立薪酬改革小組，參照《任職資格標準》，對員工個體的任職資格逐一進行評估，結(jié)合其所在崗位套入相應等級。為了保持穩(wěn)定，對于評價之后低于原薪酬水平的員工，一般采取薪酬凍結(jié)法，而不是采取直接代入。當然，也有企業(yè)采取崗位競聘的原則，不能上崗的員工，薪酬水平自然降低。在多數(shù)情況下，國有企業(yè)的薪酬調(diào)整在當前增量調(diào)整。但是，薪酬體系的規(guī)范杜絕了未來薪酬的任意增長，隨著老員工的離退，薪酬將不再考慮身份和歷史問題，與崗位價值的匹配度將逐步提高。
　　（10）績效考核結(jié)果的引入。在薪酬改革的同時，有70%以上的國有企業(yè)同期也將引入規(guī)范的績效考核機制，績效考核結(jié)果將作為員工績效工資和年終獎的發(fā)放依據(jù)。至此，一套兼顧崗位價值、員工實際任職能力和業(yè)績的薪酬體系導入完成。