企業(yè)人力資源的開發(fā)

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盡管已有諸多企業(yè)開始重視人力資源的開發(fā)，但因為現(xiàn)有人力資源開發(fā)方式，包括措施和思路，都存在嚴重的局限性，遠遠不能適應企業(yè)發(fā)展的需要。這種局限性概括起來主要有以下五個方面：

首先，也是最重要的，是企業(yè)對所需人才資源的培訓開發(fā)，沒有讓員工成為一個積極活動的主體，而是被動地接受企業(yè)培訓。從而使企業(yè)花錢組織的內(nèi)部培訓等工作，無法取得預期的效果。因為有相當多的員工把這種培訓當作一種負擔，不僅是被動地接受，而且被動也不愿接受，從而造成這種培訓的低效益和無效益。

培訓的內(nèi)容選擇，不適應企業(yè)發(fā)展的人才知識結(jié)構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)的需要。無論是必要的員工素質(zhì)培訓，還是相關運用技能培訓，都是如此。盡管培訓工作做得好的企業(yè)，有相對完善的培訓體系，但其內(nèi)容的選擇總是難以適應企業(yè)發(fā)展的需要。造成這種局面的原因，主要是企業(yè)所需人才，不僅僅是一個知識和技能的問題，單有這兩個內(nèi)容的補充，遠有足以開發(fā)出企業(yè)發(fā)展所需的人才。

人才培訓開發(fā)的途徑簡單而狹窄。一般企業(yè)對人才的開發(fā)主要是通過培訓來完成的，也有構(gòu)建企業(yè)人才梯隊，通過提供實踐機會，讓他們逐漸成長，以適應企業(yè)發(fā)展之后的更高要求的。但這種人才開發(fā)培訓遠沒有在企業(yè)發(fā)展與員工個人發(fā)展的相互依存關系上建立起穩(wěn)固的聯(lián)系。所以，員工只能被動地接受選擇，并且常常因為企業(yè)負責人才梯隊建設，進行后備人員選拔的管理人員，道德素質(zhì)和業(yè)務素質(zhì)的限制，不能及時地把有潛力，可發(fā)展為企業(yè)發(fā)展所需骨干人才的對象都選拔出來。

人才培訓開發(fā)，因為只注重技能和知識的培訓和積累，而沒有深入到如何增強所開發(fā)培養(yǎng)人才對企業(yè)的忠誠度這一層次，即增強他們對企業(yè)發(fā)展的依存關系。因而，使企業(yè)投入人、財、物培訓的人才，往往不能為企業(yè)所擁有。盡管有的企業(yè)通過協(xié)議形式來延長所開發(fā)培訓人才在企業(yè)任職作貢獻的年限，但遠未從根本上解決這一問題。從而使企業(yè)就像太陽神一樣，成了他人的培訓學校。

人才培訓開發(fā)投入與企業(yè)所需人才的有效供給嚴重不適應，使企業(yè)投入多，收效遠不理想。并且企業(yè)員工還天真地把這種培訓視作企業(yè)不應該做的投入，從而使企業(yè)費力不討好，花了錢還沒有攏住員工的心。

要突破企業(yè)人才資源這種傳統(tǒng)開發(fā)方式的局限，最重要的一條就是在企業(yè)人才的開發(fā)培訓上，變企業(yè)一個積極性，為企業(yè)、員工兩個方面的積極性，并讓員工對自身發(fā)展的要求上升為企業(yè)人才開發(fā)培訓的主導力量。只有這樣才能既做到降低企業(yè)的人才培訓開發(fā)投入，又同時獲得人才有效供給的滿足。

這樣，可能有些人會擔心進一步降低企業(yè)的歸屬感和忠誠度，從而使企業(yè)更難得到所稀缺的人才。在企業(yè)的人才培訓開發(fā)上，本身就是一對矛盾。企業(yè)員工感覺到他是個人才，并又難以在你的企業(yè)發(fā)揮作用時，企業(yè)員工的離心傾向就不可避免地會產(chǎn)生。企業(yè)在這個員工身上所做的投入并不能使這個員工永遠對企業(yè)忠心不二。情感的力量是有效的，但又總是有限的，是利益關系把企業(yè)和員工捆綁到了一塊。

只有當員工在這個企業(yè)有充分發(fā)展的機會，使他的才干可以得到利用，他的價值可以在這里得到充分實現(xiàn)，他才可能對企業(yè)忠心不二。同時，只有當這個員工對企業(yè)有不可取代的貢獻，從而使企業(yè)在一定程度上對這個員工形成一種依存關系，企業(yè)才會重視他。也只有同時滿足這兩個條件，企業(yè)的這種凝聚力才會有穩(wěn)固的基礎。

從這個意義上講，企業(yè)開發(fā)培訓人才的思路，就應該轉(zhuǎn)由企業(yè)越俎代庖，為員工進行設計，代替或者甚至是剝奪員工的發(fā)展思路，改為由企業(yè)提供機遇，員工自主設計自我發(fā)展計劃，自我實施以實現(xiàn)自我發(fā)展。尤其是要從員工的意志和興趣偏好入手，培養(yǎng)員工相對于企業(yè)發(fā)展他的事業(yè)的志趣，把他們的心，相對穩(wěn)固地和企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系在一起。

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