人力資源管理中激勵機制的構(gòu)建

過分依賴傳統(tǒng)式的人力資源管理模式就會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源管理的內(nèi)耗和浪費。這樣，企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長遠發(fā)展。
    一、引言
    所謂激勵機制，就是在管理活動中根據(jù)人的心理變化，激發(fā)人的動機來啟動人的內(nèi)在動力，促使每一個人、每一個單位，迅速、有效地去追求目標而建立的一系列有機結(jié)合的管理方式。激勵機制利用的好，就可以團結(jié)職工、凝聚職工，組織的生存和發(fā)展才有希望。行為學家一般認為，所有人類行為都具有一定的動機性，也就是說，不存在無目標導(dǎo)向的人類行為。一個激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。員工激勵是管理者需要掌握的最具有挑戰(zhàn)性的技能，它代寫論文既要基于高深的科學理論，又要具有藝術(shù)性。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，激勵是管理者應(yīng)該具備的一項重要管理職能，通過激勵可以使員工最充分地發(fā)揮其技術(shù)和才能，充分挖掘員工的內(nèi)在潛力，提高企業(yè)的競爭力。在國外許多業(yè)績優(yōu)良的公司中，對員工激勵能力己經(jīng)成為對管理者進行考核的極重要的部分。因此，員工激勵在企業(yè)人力資源管理中具有不可或缺的重要的地位。
    二、人力資源管理中的激勵機制存在的問題
    第一，人力資源管理過多依賴傳統(tǒng)式管理，缺乏科學的人才引進機制。
    以前企業(yè)對人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業(yè)所有者決定，“人治”的成分居多。在發(fā)展初期，很多企業(yè)中高層管理人員有40%左右由業(yè)主的家族成員或親朋好友擔任。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依賴傳統(tǒng)式的人力資源管理模式就會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源管理thldl.org.cn的內(nèi)耗和浪費。這樣，企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長遠發(fā)展。
    第二，人力資源管理缺乏有效的個體激勵機制。
    影響個體努力程度的因素既有外部因素又有內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要是個人對生存和發(fā)展的需要；外部因素主要是企業(yè)文化的影響。生存權(quán)利滿足的條件下，員工還具有個體發(fā)展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發(fā)展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在很多企業(yè)里，普遍存在兩方面的問題：一方面，大多數(shù)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)，為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。
    第三，人力資源管理缺少績效考核機制和快速的反饋渠道。
    績效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié)，是科學地評價個體的勞動成果，激發(fā)個體努力的必要條件?？冃Э己嗽瓌t中有一個反饋性原則，即考核主管應(yīng)在考核結(jié)果出來后與每一個考核對象進行反饋面談，不但指出被考核者的優(yōu)點與不足并達到一致，更重要的是把改進計劃落實到書面，以杜絕不良績效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長久進行。
    三、人力資源管理中的激勵機制的策略
    1.人力資源管理中建立多層次激勵機制，保障激勵效果持久。
    按照馬斯洛的需求層次論，人有生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)等層次的需求。而且這些需要是逐步遞增的。社會物質(zhì)生活水平提高了，對于物資上的需求當然隨之提高，企業(yè)如果不提供一份有誘惑力的薪酬是難以保證吸引得到優(yōu)秀的人才的。但隨著人們的需求的多元化和物質(zhì)激勵的邊際效用的遞減，人們越來越不再僅僅滿足于物質(zhì)激勵，希望能夠從心理上得到安慰，能夠更多地得到別人的肯定和認可，能夠得到尊重和重視，因此非物質(zhì)的也就是非薪酬激勵逐漸受到重視并被廣泛采納。非薪酬激勵的措施包括有：經(jīng)常溝通。溝通能使員工在心理上得到滿足，讓員工感覺到被尊重、被重視，同時也能夠增強員工之間的了解，縮短彼此心理上的距離，進而加強企業(yè)的凝聚力；當然還可以邀請員工的家人來分享員工所獲得的榮譽，因此，若他們能夠接到與自己能力相適應(yīng)的或是略大于自己能力的工作時，他們就會感到上級對自己的重視和重用，體驗到自己的價值，從而努力地完成任務(wù)。而他們在另外的一群人中又擁有一定的權(quán)力和影響力，他們會通過自己的行為去影響他們所帶領(lǐng)的那些人，同他們一起完成工作，從而提高組織的整體工作效率。
    2.人力資源管理中完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道。
    在建立了激勵機制之后，必須完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰。績效考核可分兩步進行：一是建立日常工作記錄，即根據(jù)不同的工作性質(zhì)確立基本的工作定額，根據(jù)員工目標任務(wù)的完成情況，給出相應(yīng)等級的評定。并為每位員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲等方面的依據(jù)；二是建立特殊貢獻記錄。在企業(yè)的運營過程中，經(jīng)常會遇到各種需要特殊方法解決的問題。建立特殊貢獻記錄既是對優(yōu)秀員工個人能力的認可，又是企業(yè)選擇和提拔人才的依據(jù)，同時也可以建立應(yīng)急信息的備案。
    3.人力資源管理中員工培訓是一種重要的激勵方式。
    將培訓作為一種激勵的手段最早見于外國公司。一些公司雇主將表現(xiàn)突出的員工送至職業(yè)培訓學校進行再培訓，以獲得新的工作技能。而我們電力公司，更是建立了公司的培訓基地以配合這種體制。給員工“充電”的機會，會使他們感覺企業(yè)對自己的發(fā)展是很重視的，而且在企業(yè)培訓機會的分配上，必須本著“公平競爭，擇優(yōu)培訓”的原則，使真正有能力、有潛能的人獲得應(yīng)有的培訓機會。另一方面，要根據(jù)培訓的效果對參加培訓的人員進行物質(zhì)、精神或晉升激勵。在企業(yè)中參加培訓的人往往都希望盡早將所學的知識、技能運用到實際工作中去，企業(yè)如能為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長，則是對他們最大的激勵。