HR：應(yīng)該面對(duì)的問(wèn)題

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薪酬管理

在這種非常時(shí)代，無(wú)論是從企業(yè)發(fā)展的角度來(lái)考量，還是從企業(yè)生存的角度去考慮，每一分錢對(duì)企業(yè)的意義都非常重大。因此，在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)的HR就應(yīng)該秉承“讓每一分錢都花得有價(jià)值”理念，著力于向管理要效益，從而以此來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)下降運(yùn)營(yíng)成本的目標(biāo)。但是要到達(dá)這個(gè)目標(biāo)，wo們HR又應(yīng)該怎么做呢?那就是履行薪酬預(yù)算。也許就一般的企業(yè)來(lái)講，薪酬系統(tǒng)，尤其工資系統(tǒng)方面可能對(duì)比凌亂，外部招聘員工工資隨便性比擬大，內(nèi)部員工加薪隨機(jī)性比擬大，在這“兩大”的存在下，一方面使得公司在薪酬管理上出現(xiàn)出較為雜亂的狀況，另一方面也在無(wú)形之中加大了企業(yè)的管理成本。所以，在推行薪酬預(yù)算方面，wo們就應(yīng)該從這“兩大”進(jìn)行入手。首先，綜合外部市場(chǎng)的薪酬?duì)顟B(tài)，明白各個(gè)外招崗位的薪酬區(qū)間，并且這個(gè)區(qū)間應(yīng)該盡可能地節(jié)制在500元以內(nèi)，杜絕外招崗位工資隨便變化的“糟蹋”;其次，明白任職資歷和加薪、提升尺度，哪些人應(yīng)該提升，哪些人應(yīng)該加薪必需要有一條量化的尺度出臺(tái),成人聊天室。如果此項(xiàng)尺度不出臺(tái)，員工的提升和加薪很有可能就淪為管理者的“權(quán)利工具”和“情緒工具”，薪酬“揮霍”的現(xiàn)象將很難從基本上得到禁止。當(dāng)然，節(jié)制了這兩慷慨面，還只是解決了一個(gè)“揮霍”的問(wèn)題，為薪酬預(yù)算的準(zhǔn)確性發(fā)明了一個(gè)前提條件，而要想“讓每一分錢都花得有價(jià)值”還是要做好薪酬總額預(yù)算的問(wèn)題。從當(dāng)前業(yè)界較為流行的做法來(lái)講，薪酬總額預(yù)算重要分為兩種：第一種是自上而下式的做法，亦即是公司決策機(jī)構(gòu)和決策人依據(jù)當(dāng)年運(yùn)營(yíng)事跡和來(lái)年發(fā)展需求，肯定一個(gè)薪酬總額，并依據(jù)部門權(quán)重將薪酬總額進(jìn)行劃分，然后部門負(fù)責(zé)人根據(jù)部門崗位權(quán)重肯定每個(gè)崗位的薪酬總額，通過(guò)這種逐級(jí)劃分的方法落實(shí)薪酬預(yù)算的問(wèn)題。第二種是自下而上的做法，這是做法與第一種做法是相對(duì)峙。它是先由每個(gè)部門依據(jù)崗位權(quán)重和部門來(lái)年的人員編制變化情形，肯定部門來(lái)年的薪酬總額，然后每個(gè)部門的薪酬總額匯總在一起，上交給公司決策機(jī)構(gòu)薪酬一個(gè)公司整體的薪酬總額。從效用的角度來(lái)講，這兩種辦法也是各有優(yōu)劣，所以，在實(shí)行薪酬預(yù)算時(shí)，建議企業(yè)將兩種方式都采納，然后比擬二者之間數(shù)據(jù)差異，從而保障薪酬預(yù)算的準(zhǔn)確性。但是，不管采取哪種法子，企業(yè)務(wù)必要關(guān)注和斟酌多方面的因素，如過(guò)往幾年企業(yè)核心崗位在市場(chǎng)的薪酬變化情況、企業(yè)年度工資增加情況、過(guò)去幾年的市場(chǎng)薪酬變化情形、企業(yè)的員工福利變化情況等?？傊?，企業(yè)在進(jìn)行薪酬預(yù)算時(shí)，務(wù)必要綜合多方面因素，對(duì)未來(lái)的走勢(shì)盡可能有一個(gè)較為清楚的斷定，從而使得制訂出的薪酬預(yù)算既是符合實(shí)際情形的，又是具有可操作性的。

減員增效

裁員也許是很多HR最不愿意采納的舉動(dòng)，但是從現(xiàn)在的情況來(lái)看，很多企業(yè)又都采取了這種舉措。原由是什么呢?因?yàn)椴脝T是一種非常有效，又是非常直接的下降人力成本的辦法。所以，面對(duì)非常時(shí)代，討論要不要裁員并不是癥結(jié)點(diǎn)所在，要害在于wo們?cè)鯓硬靡约安脝T對(duì)象是誰(shuí)的問(wèn)題?究竟，裁員的目標(biāo)一方面是降低企業(yè)人工成本，另一方面也是等待以此來(lái)進(jìn)步企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效力。而假若是裁員不當(dāng)，或者裁員對(duì)象選擇過(guò)錯(cuò)，這將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)宏大的硬傷。因此，面對(duì)實(shí)行裁員這個(gè)舉動(dòng)，wo們應(yīng)當(dāng)把握這兩大問(wèn)題：第一，誰(shuí)應(yīng)該裁?這是整個(gè)裁員進(jìn)程中的核心點(diǎn)，而要解決這個(gè)核心店，wo們就應(yīng)該依賴三方面根據(jù)：第一方面，部門對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的貢獻(xiàn)值。每個(gè)部門由于分工不同，ta們各自對(duì)于企業(yè)所承擔(dān)的貢獻(xiàn)值自然有大和小之分，這時(shí)候wo們的企業(yè)HR就應(yīng)該從部門整體考察的角度入手，清楚每個(gè)部門對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的貢獻(xiàn)值，并做出一個(gè)排序。第二方面，崗位貢獻(xiàn)值。部門有價(jià)值大小之分，崗位同樣也有價(jià)值大小之分，所以在對(duì)部門貢獻(xiàn)值進(jìn)行評(píng)估之后，wo們也應(yīng)該對(duì)崗位貢獻(xiàn)值展開一個(gè)評(píng)估，明白各個(gè)崗位的價(jià)值大小。但是在評(píng)估崗位貢獻(xiàn)值時(shí)，wo們須要注意部門貢獻(xiàn)值對(duì)應(yīng)的是企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)，崗位貢獻(xiàn)值則對(duì)應(yīng)的則是部門目的和運(yùn)營(yíng)，另外須要關(guān)注的評(píng)估對(duì)象是一個(gè)單純的崗位，而不是崗位目前所在的人。第三方面，員工的任職資歷和才能。哪些人是能夠勝任崗位請(qǐng)求的，哪些人是不能勝任崗位請(qǐng)求的，在這種緊要的關(guān)頭，企業(yè)的HR必需要有一個(gè)清楚的了解。

如果企業(yè)對(duì)這三方面的信息都有了一個(gè)足夠的獲取，那么誰(shuí)應(yīng)當(dāng)被裁自然就有了答案。比如說(shuō)wo們可以從經(jīng)營(yíng)事跡貢獻(xiàn)值這個(gè)角度斟酌，了解哪個(gè)部門是本次裁員應(yīng)該關(guān)注的焦點(diǎn)，然后又從崗位貢獻(xiàn)值的角度動(dòng)身，把握哪些崗位應(yīng)當(dāng)是裁員重點(diǎn)斟酌的，最后又從員工績(jī)效和任職資歷來(lái)權(quán)衡，解決誰(shuí)應(yīng)該首先被裁的問(wèn)題。第二方面，怎樣裁?就目前的情況來(lái)講，企業(yè)裁員重要有兩種方法，一種是快刀式，一旦通過(guò)了裁員的決策，明確了裁員的對(duì)象就第一時(shí)光與被裁員工結(jié)算工資和補(bǔ)償，終止雙方勞動(dòng)關(guān)系;另一種就是慢刀式，即事先向被裁對(duì)象闡明情況，并給予ta們的緩沖期，緩解被裁員工的就業(yè)壓力。但是，不管是快刀式，還是慢刀式，都是各有所長(zhǎng)和各有所短。比如快刀式可以下降裁員風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橐坏﹩T工獲知被裁減時(shí)，其有可能會(huì)做出一些非常的舉動(dòng)來(lái)迫害到企業(yè)的好處，而快速裁掉就使得ta們沒(méi)有光陰和機(jī)遇去做這樣的事情。然而另外一方面，快刀式又會(huì)使企業(yè)的文化受到損害，無(wú)論是留下來(lái)的員工還是被裁掉的員工，都會(huì)對(duì)企業(yè)在信賴方面和家文化方面發(fā)生誤會(huì)。那么，針對(duì)這樣的一種情況，企業(yè)應(yīng)該如何選擇裁員方法呢?解決這個(gè)問(wèn)題的要害還是部門貢獻(xiàn)值和崗位貢獻(xiàn)值的問(wèn)題。如果被裁掉人員所屬部門非常癥結(jié)，崗位也非常主要，這時(shí)候就應(yīng)該履行快刀式，防止意外情況產(chǎn)生導(dǎo)致企業(yè)遭遇嚴(yán)重喪失。反之，則建議采取慢刀式，給員工一個(gè)緩沖期，從而以此來(lái)保護(hù)企業(yè)多年累積的文化根基。