績效管理的十四個誤區(qū)

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績效管理如今在中國已成為一個“顯詞”?？鐕疽恢敝匾暱冃Ч芾?，自然不必多言。中國本土企業(yè)，不論是國有還是民營，其領導人至少在理論上已意識到績效管理的重要性。雖然部分企業(yè)的管理者還在被“上（績效），還是不上”的哈姆雷特式問題所困惑，不少早起的鳥兒已通過各種方式在企業(yè)中開始引入績效管理的理念和實踐，建立績效管理系統(tǒng)，實施績效管理和衡量，把績效管理同企業(yè)其他管理體系聯(lián)系起來。部分企業(yè)已經(jīng)收獲到績效管理的果實。

然而，績效管理在中國畢竟是一個較新的理念。傳統(tǒng)的文化和管理模式仍在影響著企業(yè)管理者乃至企業(yè)的任何一名員工。在實施績效管理的過程中，由于傳統(tǒng)管理文化和意識的影響、對新的績效管理理念的不完整的理解、績效體系設計和執(zhí)行者的經(jīng)驗和技能的局限等原因，種種誤區(qū)充斥于績效管理實踐中。筆者根據(jù)多年的績效管理實踐、績效管理咨詢和績效管理教育的豐富經(jīng)驗，在眾多的令人眼花繚亂的績效管理實踐亂像中總結出績效管理的十四個認識和執(zhí)行誤區(qū)以示眾人，希望能幫助中國本土企業(yè)管理者避免績效管理的陷阱，走出績效管理的誤區(qū)。

誤區(qū)之一：一葉障目，不見森林

為什么要管理企業(yè)及企業(yè)內(nèi)員工的績效？目的顯而易見：實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。績效管理系統(tǒng)同企業(yè)的戰(zhàn)略、組織架構、企業(yè)文化等息息相關，密不可分。相當多的中國企業(yè)在導入和實施績效管理時僅著眼于績效管理體系本身，忽視甚至割裂績效管理同企業(yè)其他方面的聯(lián)系，為績效管理而績效管理。陷于該陷阱的企業(yè)往往一葉障目，不見森林，沒有利用績效管理系統(tǒng)向企業(yè)所有員工發(fā)出完整的、正確的信息：企業(yè)的戰(zhàn)略目標是什么？如何實現(xiàn)該戰(zhàn)略目標？企業(yè)關注、注重的是什么？企業(yè)重視并獎勵員工的何種行為？如何創(chuàng)造價值？……有效的績效管理系統(tǒng)必須是最適合企業(yè)文化和組織架構、向員工傳達企業(yè)的價值觀、愿景和戰(zhàn)略目標，給員工描繪企業(yè)大的“圖畫”，激勵全體員工為達成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標而努力。

誤區(qū)之二：照抄照搬，盲目模仿

企業(yè)的管理體系必須充分考慮企業(yè)的特點、發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標、員工知識、技能、能力等。不顧企業(yè)自身特點，盲目模仿、沿用其他企業(yè)管理實踐只能導致水土不服。一個企業(yè)的績效管理實踐可能幫助該企業(yè)創(chuàng)造價值，但卻不一定能幫助另一個企業(yè)創(chuàng)造價值。即使兩家企業(yè)生產(chǎn)同一產(chǎn)品或提供同一服務、處于同一區(qū)域內(nèi)、員工說同一語言或方言，兩家企業(yè)肯定會存在差別。在現(xiàn)實生活中，不少企業(yè)實行“拿來主義”，如把別的企業(yè)（尤其是績效優(yōu)秀的跨國公司）的績效管理表格和績效評估打分方法拿來，或稍作修改、或原本造搬，即在本企業(yè)推行。尤其是目前流行的所謂“最佳實踐”大行其道，加之不少咨詢公司推波助瀾，使不少急于提高企業(yè)績效而又不知從何入手的管理者們紛紛仿效，其結果往往是南轅北轍，事與愿違。殊不知，在管理中沒有“最佳的實踐”，只有“最契合”的實踐。同樣，在績效管理中，只有對企業(yè)的發(fā)展狀況、戰(zhàn)略和經(jīng)營目標、價值觀、企業(yè)文化等進行充分的診斷，才能對癥下藥，找到能解決本企業(yè)績效問題的千金妙方。

誤區(qū)之三：重績效考核，輕績效管理

績效管理乃一系統(tǒng)，包括績效計劃、績效反饋、績效考核和績效激勵和發(fā)展等四個階段。然而，不幸的現(xiàn)實是不少本土企業(yè)多關注績效考核，而忽略績效管理的其他環(huán)節(jié)，尤其是績效反饋。績效考核僅是績效管理流程的一環(huán)。僅關注考核而忽略績效管理的作法如同一學生僅關注測試結果而忽視平時學習和知識提高一樣荒謬。績效管理乃一動態(tài)過程，它通過績效計劃而設定績效目標，并明確達成目標時的激勵。通過目標管理界定員工的行為，清楚的目標和透明的激勵制度使員工清楚知道付出什么樣的努力即會獲得何種結果和收獲。然而，在執(zhí)行的過程中目標是否能達成還取決于許多因素。員工自身的努力和投入、員工的知識和能力、工作環(huán)境、組織中的障礙、資源的缺乏等都將制約績效目標的達成。從企業(yè)的角度，應該持續(xù)跟蹤和關注員工在績效周期內(nèi)的績效，通過反饋、指導、培訓、清楚組織內(nèi)影響績效的障礙、提供支持等各種方式，幫助員工實現(xiàn)既定目標。管理者的角色不是在制定目標當“甩手掌柜”，袖手旁觀，而是要作咨詢師、教練、后勤主管?？冃гu估和績效激勵（發(fā)放獎金）工作完成還不是績效管理周期的終點。為了未來績效的達成和提高，管理者還應該同員工共同制定員工的培訓和發(fā)展計劃，通過個人自主學習、在職指導和培訓、崗位調(diào)動、參加內(nèi)外部培訓課程等方式，提高員工的知識、技能和勝任能力，以便在新的一個績效周期中在績效上“百尺竿頭、更進一步”。

誤區(qū)之四：重員工個人績效管理，忽視企業(yè)整體績效管理

績效管理的主旨是企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的達成，其手段是通過員工個人目標的實現(xiàn)從而帶動企業(yè)整體目標的達成。然而，在管理的現(xiàn)實中，管理者們往往是本末倒置。他們多關注于員工個人績效的管理，輕視、甚至忽視企業(yè)整體績效的管理。其實，企業(yè)整體績效管理才是管理者應該關注的重點，員工的績效管理是工具和過程。某飲料企業(yè)原僅考核員工的個人業(yè)績，沒有從企業(yè)整體業(yè)績方面入手，結果顯而易見：員工績效好不能帶來企業(yè)績效優(yōu)異。高績效的企業(yè)往往設有績效管理委員會，由企業(yè)高層親自領導，其成員包括企劃、財務、人力資源等部門負責人，他們的任務是確保企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標能層層分解到員工個人，使員工的工人目標與企業(yè)的目標協(xié)調(diào)一致，不僅管理員工的績效，而且使團隊、部門、企業(yè)整體的績效有機地聯(lián)系起來，得到很好地管理。

誤區(qū)之五：把績效考核簡單化

不少企業(yè)把績效考核的目標和用途簡單化。對于他們來說，考核＝打分＝發(fā)獎金，即通過績效考核對員工的績效打分，然后把績效分數(shù)機械地同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤。把考核結果同薪酬直接聯(lián)系沒有錯，而且在中國企業(yè)中還應該加強、普及。但是，績效考核的目標是多重的，考核的結果更要廣泛地運用在員工招聘、培訓和發(fā)展、晉升等人力資源管理系統(tǒng)中。通過績效考核，發(fā)現(xiàn)企業(yè)招聘的員工是否是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所真正需要的人才；通過績效考核，發(fā)現(xiàn)員工的知識和技能同企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需要的知識和技能之間的差距，從而制定培訓和發(fā)展計劃；通過績效考核，不僅通過財務方式進行激勵，獎勤罰懶，還要通過其他方式，如公開表揚、晉升，對績優(yōu)員工進行激勵。

誤區(qū)之六：片面追求考核指標量化

績效衡量的指標最好要可量化，避免評估者主觀的偏差，本來是好事。然而，盡管中國的傳統(tǒng)文化強調(diào)中庸，不走極端。但是，在實踐過程中，企業(yè)的管理者們?nèi)菀讖囊粋€極端走向另一個極端。過去，對于企業(yè)和員工的績效沒有評估，或即使有評估，也是依據(jù)主觀判斷為主，人為因素占很大份量。在西方管理理念引入中國后，企業(yè)管理者們認識到傳統(tǒng)的績效評估方法的弊端，轉而追求一切衡量指標皆可量化。實際上，并非一切績效衡量指標都需量化，管理既是科學，又是藝術，一切皆要可衡量的想法最多只是一種不切實際的理想化想法。一味追求衡量指標量化暴露了中國企業(yè)中管理人員因為文化的因素不愿直面員工，尤其是績差員工，不愿提供負面反饋意見的思想。同時，一味追求所有指標可量化還反映了企業(yè)的高級管理人員（尤其是民營企業(yè)的所有者）對中層管理人員執(zhí)行績效考核的能力的不信任的心態(tài)。不少民營企業(yè)老總對下屬缺乏信心，有的甚至懷疑主管人員的判斷能力。所以，他們希望所有衡量指標都能量化，最好通過系統(tǒng)軟件即可生成考核結果。

誤區(qū)之七：績效系統(tǒng)建立后一勞永逸

績效管理系統(tǒng)不是一成不變的靜止、僵化的體系。建立了績效管理體系不等于管理工作一勞永逸。除了管理體系，尤其是績效管理工具自身內(nèi)在的缺點，外部變化的經(jīng)濟、政治、技術、社會環(huán)境對企業(yè)的績效管理不斷提出新的要求，也帶來新的機遇?？v觀績效管理理論和實踐演化的歷史，我們可以發(fā)現(xiàn)，績效管理的理論不斷在創(chuàng)新，績效管理的實踐不斷在演化。從泰勒的科學管理理論、霍商試驗，一直到管理大師德魯克提出的目標管理、關鍵業(yè)績指標和近年來風靡全球的經(jīng)濟增加值和平衡計分卡，西方的管理學者和企業(yè)管理的實踐家們從來沒有停止過對績效管理的探索和改進。何況，一種績效管理實踐是否適合一企業(yè)，在管理實踐中需要針對本企業(yè)特殊的文化作出何種修訂，如何博采各種績效管理工具之長為本企業(yè)所用，都是企業(yè)管理人員，特別是高層管理者們所必須思考并不斷解決的問題。今天的中國企業(yè)管理者們已經(jīng)對“做，還是不做”這一績效管理中哈姆雷特式經(jīng)典問題給出了正確的答案，在導入并建立了本企業(yè)的績效管理體系之后，還要不斷就其他諸如“改，還是不改”，“棄，還是不棄”等更多哈姆雷特式的績效管理問題不斷思考、探索、嘗試。

誤區(qū)之八：忽略績效反饋

績效管理的最根本目標是不斷提高員工和企業(yè)的績效，在競爭日趨激烈的環(huán)境中建立持久的競爭優(yōu)勢。因此，在績效管理的過程中，績效反饋相對是一更重要的一環(huán)。忽略績效反饋環(huán)節(jié)，把績效管理靜止化地對待的思維和實踐對企業(yè)不斷改進和提高的殺傷力極大。

員工個人績效好壞決定了企業(yè)整體的績效水平。并非在員工績效出現(xiàn)問題時才需要績效反饋。員工有清楚的績效目標并經(jīng)常收到反饋時才能做得最好。只有持續(xù)地提高和改進員工的個人績效，才能實現(xiàn)企業(yè)整體目標的達成。員工在工作過程中是否按造既定的工作目標和標準執(zhí)行日常工作，有無偏離預訂軌道？管理人員有責任在日常的工作流程中對此進行跟蹤，發(fā)現(xiàn)績效問題應立即向員工提出，同員工共同商討解決辦法，為改進員工的績效水平提供精神和物質(zhì)上的支持。及時、具體、頻繁的反饋能幫助員工保持良好的績效水準并改進績效以達到企業(yè)的要求。如改善影響員工發(fā)揮個人才能的環(huán)境、提供培訓和輔導、提供工作設備支持等，以協(xié)助員工克服績效障礙、提高工作技能、增強工作信心，從而最終達成或超越既定工作目標。

如上所述，在不少企業(yè)中，有效的績效反饋不僅被忽視，而且是被有意的忽視或被開避開。中國的傳統(tǒng)文化講究面子，人們多愿當面說好話，提供負面的反饋意見對于提供者和接受者來說都是件尷尬的事情。為了解決這一問題，企業(yè)應該一方面建立開放、坦誠、對事不對人的績效文化，還應該給管理人員提供有關績效反饋方面的培訓，提高他們提供績效反饋意見的技能，更好地面對績效有問題的員工。

誤區(qū)之九：追求目標設定的魔方

績效目標的設定是績效管理流程的第一道步驟。一個好的績效目標要滿足具體、可衡量、可實現(xiàn)、與工作相關、時間性的要求。為了使績效目標成為員工本人的努力目標而非企業(yè)或主管強加于其的目標，在設定目標的過程中，管理人員和員工應充分溝通，就目標達成共識。然而，在本土企業(yè)中，許多管理人員把目標設定看成是頭痛的事情。所以，他們期望咨詢公司能提供一種績效設定的魔幻秘方，不用直接面對員工，省略溝通、討論（甚至爭論或爭吵），即可設定科學、客觀的績效目標。

某大型國有企業(yè)的管理人員在同下屬企業(yè)的經(jīng)營者設定績效目標時深感頭痛。坐在集團公司總部的管理人員自知對企業(yè)和經(jīng)濟環(huán)境的了解不如子公司經(jīng)營者“門兒清”，由于自身的利益關系，委托人（其實還不是嚴格意義上的委托人）和代理人對于子公司經(jīng)營目標設定的過程充滿博弈。該企業(yè)的管理人員希望咨詢公司能幫助其制定能自動設定經(jīng)營績效目標的公式，這樣，企業(yè)管理人員不必每年同下屬企業(yè)經(jīng)營者玩“貓捉老鼠”的游戲。

誠然，這樣的想法是天真的，也是不負責任的。了解企業(yè)的外部運行環(huán)境和內(nèi)部運作特點、了解下屬的工作、把企業(yè)的目標分解成員工的工作目標是管理人員的天職，不可推卸的責任。

誤區(qū)之十：追求考核指標的窮盡

一些企業(yè)管理者希望考核面面俱到，不管細枝末節(jié)，凡是員工做的工作，都要考核，否則員工就會偷懶，不愿從事不被考核的工作。

實際上，考核指標的選取一定要特別慎重。企業(yè)進行績效考核要著眼于正確的績效衡量指標?？梢杂脕砜己说闹笜朔浅６?，企業(yè)要找出能驅(qū)動價值創(chuàng)造的績效目標，判斷其對企業(yè)的影響?？冃Ч芾淼哪繕耸谴_保員工做正確的事情。過多的考核指標只會分散員工的關注重點，使得員工不得不“眉毛胡子一把抓”。對于企業(yè)來說，管理需付出成本。面面俱到、細枝末節(jié)的衡量指標只會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力。此外，指標要簡單易懂，復雜的考核指標只會困惑員工。

誤區(qū)之十一：工具力求最新穎

不少企業(yè)在引入績效管理時對于績效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以為新穎的、被大多數(shù)高績效企業(yè)采用的績效管理和衡量方法一定能夠幫助自己的企業(yè)提高績效，完全忽視績效衡量方法所要求的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的匹配程度。經(jīng)濟增加值、平衡計分卡等績效管理工具等不僅需要實施企業(yè)的管理和信息系統(tǒng)支持，還需要外部信息必須能夠得到。

近年來，平衡計分卡在中國大行其道，受到企業(yè)管理者的追捧和青睞。殊不知，平衡計分卡這樣的先進的績效管理和衡量工具的運用需要組織其他方面的配合。首先，平衡計分卡是聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理、幫助企業(yè)成功實施、溝通、診斷戰(zhàn)略的有力工具。通過平衡計分卡，企業(yè)可以把組織的目標逐步分解到部門、員工，使個人的目標同部門和組織的整體目標協(xié)調(diào)一致。所以，應用平衡平分卡的前提條件之一是企業(yè)必須有清楚的戰(zhàn)略目標。其次，平衡計分卡所包含的衡量指標覆蓋四個維度，可達20個之多。因此，企業(yè)必須有較好的信息系統(tǒng)支持衡量指標的跟蹤和衡量。第三，平衡計分卡理念是在西方績效管理成熟、成功的企業(yè)多年的實踐基礎上建立和發(fā)展起來的。很難想象一個從來沒有實施績效管理、沒有建立績效文化的企業(yè)能夠成功地使用這樣復雜的績效衡量工具。萬丈高樓平地起，其基礎工作不能跳過。否則，基礎不扎實將導致后續(xù)工作輕則達不到預期目標，重則事與愿違，南轅北轍。

誤區(qū)之十二：績效管理是人力資源部門的工作

人們以往認為績效管理僅是人力資源部門的工作。這種觀點僅對了三分之一。實際上，員工的績效關乎整個企業(yè)。如此重大的任務不能只交給人力資源部門來承擔?？冃Ч芾響蔀椴块T經(jīng)理、員工個人、人力資源部共同承擔的工作，盡管每一方擔負的職責有所區(qū)別。建立高績效企業(yè)文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責任，離開絕大部門管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系注定是要失敗的。

在績效管理中，正確的管理模式是部門經(jīng)理對績效結果負責而人力資源部對流程負責。人力資源部的職責是建立整個企業(yè)的績效管理體系，包括政策、流程和工具。職能部門管理人員必須對其所管理的部門及員工的績效負最終責任。西方有句諺語說得好：如果你的狗不叫，你就得自己親自叫。精明、職業(yè)的經(jīng)理早已意識到自己部門目標的達成必須依賴全體員工的承諾和投入，所以積極協(xié)同人力資源部門管理部門和員工績效。員工個人更不應成為績效管理的旁觀者。績效管理關乎員工的切身利益，員工應積極參與到績效管理的每一個步驟中。在不少企業(yè)中，績效反饋和支持工作以及績效發(fā)展做得還有很大欠缺。在這樣的組織環(huán)境中，員工要主動要求主管人員給予績效反饋和績效支持并同主管分享自己個人的職業(yè)發(fā)展目標，要求主管人員和公司給予培訓等方面的支持。

實踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績效管理才能達到最大化的目標，實現(xiàn)多贏的結果。

誤區(qū)之十三：考核過于頻繁

既然績效如此重要，管理人員關注績效考核本不應該受到指責。但是，事物往往過猶不及。在筆者的咨詢和培訓過程中，發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)管理人員希望每月對員工的績效進行考核。其實，無論績效管理抑或績效考核，管理人員都需投入大量的時間和精力。對于管理人員來說，時間是最寶貴、最稀缺的管理資源。過于頻繁的考核利大于弊。第一，如若嚴格執(zhí)行，勢必加大管理成本；第二，在管理資源如此稀缺的情況下，過于頻繁的考核必定導致考核流于形式，走過場。其最好的結果是沒有帶來任何正面的結果，其最壞的結果是使績效考核和績效管理變成管理人員不愿從事、員工認為毫無意義的管理官僚主義和管理笑話。

誤區(qū)之十四：工具的不當使用

績效管理和衡量需要制度的保障，也需要工具的幫助。在市場經(jīng)濟發(fā)達的國家，管理學者和企業(yè)管理人員不斷更新績效管理和衡量的理念，探索新的考核工具，如目標管理、平衡計分卡、經(jīng)濟增加值、智力資本顯示器（ICMonitor）等。

然而，在不少企業(yè)中，績效管理工具使用不當?shù)那闆r普遍存在，其中最嚴重的是360度評估。360度評估，也稱多角度評估，主要是通過上司、下屬、同僚、客戶等的反饋，克服傳統(tǒng)評估工具僅由上司考核下屬而造成的單一績效信息收集渠道、主觀性強的弱點。360度評估的結果多應用于員工開發(fā)、晉升、績效改進等方面。但是，在不少國內(nèi)企業(yè)中，360度評估結果被應用于同薪酬聯(lián)系。這樣，360度評估的信度和效度將大打折扣。某民營企業(yè)老板在對360度評估有了一知半解后引入本企業(yè)，對管理層員工進行績效考核時使用，并同年終獎金掛鉤。其結果是被考核員工怨聲載道（當然在該企業(yè)的獨特文化中沒有人敢公開提出不同意見），在評估其他部門同事時“留一手”或“使絆子”，造成部門之間不合作甚至敵意和互相拆臺。360度評估結果的扭曲可想而知。

以上總結了中國本土企業(yè)在績效管理實踐過程中容易陷入的十四個主要誤區(qū)。