寬帶薪酬：從反思到操作（續(xù)）

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三、寬帶薪酬的適用性
    寬帶薪酬決不是“一寬就靈”，本文力圖突出的一點(diǎn)就是寬帶薪酬有其深刻的背景，因而也就必須注意適用性問(wèn)題。
    （一）競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)組織柔性要求高
    從上文的討論中可以得出這樣的結(jié)論，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)組織柔性的要求是促成寬帶薪酬變革的主要推動(dòng)力量。也就是說(shuō)，如果企業(yè)所處行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，要求企業(yè)必須賦予一線執(zhí)行者更多的決策權(quán)，這是，企業(yè)也必然需要減少組織層級(jí)，實(shí)施更廣泛的授權(quán)，組織出現(xiàn)了扁平化趨向，這時(shí)寬帶薪酬的實(shí)施也就成為自然選擇。
    而目前我國(guó)很多企業(yè)，實(shí)際上還處在高度集權(quán)的組織模式之下，等級(jí)森嚴(yán)、界限分明，這種情況下基本不具備寬帶薪酬的實(shí)施條件。
    （二）員工能力對(duì)績(jī)效影響大
    實(shí)際上，寬帶薪酬增加帶寬的含義之一就是承認(rèn)員工能力差異可能造成巨大績(jī)效差異的事實(shí)。而這一點(diǎn)在傳統(tǒng)以崗位為基礎(chǔ)的薪酬制度下并不成立，每個(gè)員工都是在固定的崗位上發(fā)揮作用的，也就是說(shuō)該員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值取決于該崗位的價(jià)值，因此，企業(yè)向員工付酬的依據(jù)是該崗位的價(jià)值。
    在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)并不能像在穩(wěn)定環(huán)境下那樣準(zhǔn)確預(yù)知未來(lái)，只能賦予有能力的員工更大的自主權(quán)，這時(shí)員工個(gè)體能力對(duì)績(jī)效的影響將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于以往，寬帶薪酬100—400%的帶寬就是為了容納員工能力導(dǎo)致的績(jī)效差異。這時(shí)，企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)必然從崗位為中心逐步轉(zhuǎn)移到以能力為中心。
    （三）哪些企業(yè)適于采用寬帶薪酬
    從總體上說(shuō)，寬帶薪酬適用于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈的行業(yè)和對(duì)員工素質(zhì)要求較高的行業(yè)。比如高科技行業(yè)，這種企業(yè)的特點(diǎn)就是環(huán)境不確定性強(qiáng)、除核心業(yè)務(wù)外大量采用外包方式，員工高度精簡(jiǎn)、素質(zhì)高，組織層級(jí)少，內(nèi)部則采用團(tuán)隊(duì)工作方式；在這種條件下，企業(yè)人力資源管理關(guān)注的是員工能力，而非崗位，每個(gè)員工都將企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生較大影響，這時(shí)寬帶薪酬則成為適當(dāng)選擇。
    相對(duì)于大量傳統(tǒng)行業(yè)，外部環(huán)境、技術(shù)、行業(yè)格局相對(duì)穩(wěn)定，組織多采用等級(jí)分明的科層制，員工績(jī)效基本取決于崗位規(guī)范，則不適于采用寬帶薪酬。
    可以構(gòu)造如下矩陣，處于第一象限的企業(yè)更適合采用寬帶薪酬，處于第三象限的則更適合采用傳統(tǒng)薪酬，其余兩個(gè)象限則需要在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行具體分析。比如某些制造企業(yè)內(nèi)的研發(fā)部門、市場(chǎng)營(yíng)銷部門也可以考慮采用寬帶薪酬制度。
    四、可能的問(wèn)題
    寬帶薪酬在實(shí)施中可能遇到如下突出問(wèn)題：
    （一）員工薪酬定位難度加大
    由于帶寬加到到100%甚至400%，這一帶寬反映了員工能力差異和績(jī)效差異，對(duì)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)的難度將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于崗位。從目前來(lái)看，有效地能力評(píng)價(jià)體系研究取得有益進(jìn)展，如受到廣泛重視的能力模型、以及彭劍鋒教授提出的任職資格體系都為人力資源管理從以崗位為基礎(chǔ)向以能力為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)化提供了有益探索，這些也都作用于寬帶薪酬的推進(jìn)。
    （二）績(jī)效評(píng)估更為重要
    寬帶薪酬下績(jī)效評(píng)估將尤為重要，因?yàn)閹挼臄U(kuò)大將導(dǎo)致績(jī)效差異對(duì)薪酬的更大影響，因而對(duì)企業(yè)績(jī)效管理體系提出更高的要求。很多企業(yè)單方面的推進(jìn)了寬帶薪酬，而沒(méi)有同步改善績(jī)效管理體系，顯而易見(jiàn)的結(jié)果是寬帶薪酬成全了新大鍋飯和全員漲工資。
    （三）人工成本上升
    寬帶薪酬帶來(lái)的一個(gè)直接問(wèn)題將是短期內(nèi)人工成本的快速上升以及長(zhǎng)期的人工成本提高。寬帶薪酬使員工能夠在更寬闊的薪酬區(qū)間內(nèi)晉升，而如果企業(yè)薪酬定位和績(jī)效管理有待完善的話，就不能對(duì)員工薪酬晉升進(jìn)行有效控制，人工成本上升不可避免。
    反過(guò)來(lái)，寬帶薪酬具有更大的激勵(lì)性，鼓勵(lì)員工在崗位上發(fā)揮創(chuàng)造力，因而應(yīng)用投入產(chǎn)出比的觀念來(lái)看待人工成本的上升問(wèn)題。
    五、從傳統(tǒng)薪酬向?qū)拵匠甑霓D(zhuǎn)化
    從傳統(tǒng)薪酬向?qū)拵匠贽D(zhuǎn)化的關(guān)鍵不在薪酬制度本身，而在對(duì)企業(yè)實(shí)施寬帶薪酬必要性和適用性的判斷，以及對(duì)企業(yè)組織、文化的改造。因而，如果僅僅將傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)作“減少等級(jí)、擴(kuò)大帶寬”的改造，效果必然要大打折扣。
    （一）對(duì)適用性的判斷
    上文對(duì)寬帶薪酬的適用性進(jìn)行了分析，企業(yè)在實(shí)施寬帶薪酬前首要的工作就是確認(rèn)企業(yè)適合采用寬帶薪酬，而不是盲目的人為“一寬就靈”，為寬而寬。我們也可以看到，寬帶薪酬不僅不能解決傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)下的一些問(wèn)題，還將對(duì)內(nèi)部公平產(chǎn)生一定沖擊，比如，相比從前更多的崗位實(shí)行一個(gè)薪酬帶寬，同時(shí)更強(qiáng)調(diào)薪酬定位與績(jī)效評(píng)估，這些問(wèn)題都更突出。
    因此，實(shí)施寬帶薪酬的目的是強(qiáng)化激勵(lì)，讓全體員工都能通過(guò)提升自身能力、改善個(gè)體績(jī)效而在更廣闊的薪酬區(qū)間上獲得晉升，該薪酬區(qū)間也因而可以理解為能力區(qū)間和績(jī)效區(qū)間，寬帶薪酬為更多人提供了機(jī)會(huì)和可能。
    （二）組織扁平化改造
    等級(jí)森嚴(yán)的組織結(jié)構(gòu)必然要求等級(jí)分明的薪酬制度與之相配合，同樣，寬帶薪酬則適用于扁平化的組織結(jié)構(gòu)。外界環(huán)境變化加劇必然沖擊高聳的科層結(jié)構(gòu)，減少層級(jí)、擴(kuò)大授權(quán)、組織扁平化是大勢(shì)所趨，但如果不改造組織結(jié)構(gòu)而寄希望于通過(guò)寬帶薪酬來(lái)改善組織柔性，那也只能是舍本逐末，從某種程度上說(shuō)，薪酬結(jié)構(gòu)受制于組織結(jié)構(gòu)。
    任何企業(yè)面臨的環(huán)境較從前都更不穩(wěn)定，因而適度增加薪酬帶寬都是必要的，并不必實(shí)行典型的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，這就類似流程再造與流程持續(xù)改進(jìn)，顯然漸進(jìn)的改革模式更適合于實(shí)踐需要。
    （三）塑造能力導(dǎo)向、績(jī)效導(dǎo)向和團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的企業(yè)文化
    相比于組織改造而言，新型企業(yè)文化的塑造將是一個(gè)更為長(zhǎng)期的過(guò)程。與傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)等級(jí)、規(guī)則，而與寬帶薪酬相適應(yīng)的企業(yè)文化則要如初能力導(dǎo)向和績(jī)效導(dǎo)向，企業(yè)愿意為員工的高能力、高績(jī)效付出高于平庸者數(shù)倍的薪酬，寬帶薪酬鼓勵(lì)員工提高能力和績(jī)效，只要做到、就能得到。
    寬帶薪酬鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的文化。在等級(jí)森嚴(yán)的薪酬結(jié)構(gòu)下，員工按照崗位等級(jí)和職責(zé)規(guī)范行動(dòng)，而在新的企業(yè)文化下，不同崗位員工處于相同等級(jí)，其差別體現(xiàn)為員工能力和績(jī)效差異導(dǎo)致的在帶寬上的不同位置，這樣有利于員工突破等級(jí)觀念，以能力代替等級(jí)，在團(tuán)隊(duì)中創(chuàng)造性地發(fā)揮作用。
    （四）改善薪酬結(jié)構(gòu)
    最后一步才是改革薪酬結(jié)構(gòu)。企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況選擇薪酬等級(jí)減少和帶寬擴(kuò)大的幅度，400%的帶寬是一種極端情形。如上文所述，對(duì)于任何組織，適當(dāng)增加帶寬都將有利于擴(kuò)大員工的激勵(lì)效果。
    實(shí)際上，還存在一種變通的做法，即以增加薪酬等級(jí)重疊度的方式變相的推動(dòng)寬帶薪酬。如下圖：
    （五）根據(jù)配套措施
    寬帶薪酬實(shí)施的同時(shí)，企業(yè)應(yīng)建立能力等級(jí)體系、完善績(jī)效管理，為寬帶薪酬提供配套支持。如果沒(méi)有配套措施，孤立的寬帶薪酬必然被架空而虛有其表。
    綜之，實(shí)施寬帶薪酬，絕不應(yīng)是表層的薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整，而是包含著對(duì)外部環(huán)境的深刻認(rèn)識(shí)、對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、對(duì)能力在企業(yè)人力資源管理中基礎(chǔ)性地位的回應(yīng)，寬帶薪酬則只是所有這些因素的結(jié)果；反之，則是緣木求魚(yú)。

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