人才為什么“難養(yǎng)”？

如今唯有人才難養(yǎng)，“招不來(lái)、用不好、留不住”是目前三種最典型的現(xiàn)象，癥結(jié)何在呢？
    招不來(lái)，為什么？
    有一次在保險(xiǎn)經(jīng)理人集會(huì)上，有個(gè)婦女向前通用CEO韋爾奇問(wèn)道：“在面試中您可以提一個(gè)什么樣的問(wèn)題，以幫助自己決定雇傭誰(shuí)？”韋爾奇搖搖頭：“一個(gè)問(wèn)題，什么樣的問(wèn)題，我答不上來(lái)，你有什么主意么？”她答道：“這正是我向您請(qǐng)教的原因。”觀眾們大笑起來(lái)，當(dāng)然是因?yàn)轫f爾奇被考住了，也因?yàn)檫@個(gè)話題讓他們產(chǎn)生了共鳴。招聘到好的員工非常困難，招聘到優(yōu)秀的員工更是難上加難。
    北京雅柏管理顧問(wèn)公司總經(jīng)理張國(guó)芳輔導(dǎo)過(guò)無(wú)數(shù)個(gè)企業(yè), 老板總是跟他訴苦，覺(jué)得“我的人不行，素質(zhì)不行，也學(xué)不會(huì)”。張國(guó)芳很干脆地建議他們換人。這些老總又說(shuō)不行，因?yàn)閾Q掉后找不到合適的人。張國(guó)芳只能回答：如果不能換人, 那就用心、耐心地去培訓(xùn)他們，給他們肯定，認(rèn)同他們的能力。
    “問(wèn)題不在你的員工不是人才, 或外頭無(wú)合適人才, 問(wèn)題是你老板要改變思維就行，認(rèn)為你的員工是可以培養(yǎng)的, 是愿意學(xué)習(xí)的。如果你仍然親力親為，員工都只做些芝麻小事, 他們也沒(méi)有成長(zhǎng)歷練的機(jī)會(huì)。”張國(guó)芳說(shuō)。
    凱洛格（Keylogic）咨詢董事合伙人任巍對(duì)于企業(yè)找不到合適的人也有很大疑問(wèn)：“我想問(wèn)一句如何定義合適的人？找合適的人跟找對(duì)象一樣，很重要的是價(jià)值觀、文化、管理風(fēng)格及過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)是否適合你的企業(yè)。難道他來(lái)自領(lǐng)頭羊企業(yè)，就好用么？外資企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)是空降只有發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部無(wú)人的情況下，比如發(fā)展太快或者涉足新的領(lǐng)域。企業(yè)根本上要以自主培養(yǎng)為主。”
    企業(yè)外聘管理層時(shí)，也容易草率行事。“許多國(guó)內(nèi)企業(yè)，老板見(jiàn)一面就OK了。如果你招聘了一個(gè)不適合企業(yè)的人，新官上任三把火，會(huì)浪費(fèi)你的時(shí)間與資源。”任巍說(shuō)，“但在外資，尤其是高管職位的面試周期與流程非常長(zhǎng)，要半年到一年的時(shí)間，利用不同的角度及不同層級(jí)的人去對(duì)你面試，甚至要做360度調(diào)研。而且我通過(guò)這家獵頭公司招人，還要通過(guò)另外一家獵頭公司確認(rèn)。”
    甲骨文（中國(guó)）人力資本業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)程時(shí)旭指出，人才的培養(yǎng)體系是企業(yè)必須要做的事情，沒(méi)有哪家企業(yè)光靠挖人就能大規(guī)模擴(kuò)張和發(fā)展起來(lái)。處在轉(zhuǎn)型期的藥店，正在蓬勃發(fā)展新業(yè)務(wù)——新渠道與新品類的引進(jìn)，因此不少行業(yè)外人才也順勢(shì)流入。
    “在新業(yè)務(wù)擴(kuò)張時(shí)期，我看到的很多中國(guó)標(biāo)桿企業(yè)，比如新奧、阿里巴巴、平安和吉利對(duì)于高層管理人員，都曾經(jīng)使用外引的策略，這是因?yàn)榕囵B(yǎng)這類人需要一個(gè)周期，企業(yè)的發(fā)展和人才的培養(yǎng)速度不對(duì)稱。但企業(yè)走上正常的發(fā)展軌道后，人才培訓(xùn)體系才是企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的基石。”程時(shí)旭說(shuō)。
    用不好，誰(shuí)的錯(cuò)？
    招來(lái)了，卻用不好，企業(yè)先捫心自問(wèn)到底為對(duì)方創(chuàng)造環(huán)境了么？任巍坦言：“許多老板嘴巴上非常期待你來(lái)，但并未做好任何接納你的準(zhǔn)備。企業(yè)首先要清楚引進(jìn)的目的是什么？是否為其創(chuàng)造環(huán)境了？”例如，在外資企業(yè)里，一個(gè)高管入職，公司內(nèi)部提前要做許多溝通，以便公司上下一致。在高管入職后，要有一套程序令他在最短時(shí)間內(nèi)了解企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略。
    任巍做了一個(gè)比喻：揚(yáng)子江藥業(yè)董事長(zhǎng)徐鏡人喜歡非常金絲楠樹(shù)，買了許多棵，種在了泰州，結(jié)果第二年死了不少，后來(lái)才知道這種樹(shù)喜歡潮濕、不見(jiàn)陽(yáng)光，于是徐鏡人為這些樹(shù)搭了很高的架子遮擋陽(yáng)光，還用人工噴霧。“為了樹(shù)都可以如此，為了人為何不行呢？”
    廊坊一笑堂總經(jīng)理孟令陽(yáng)也十分贊同要有一套規(guī)則或者程序讓外來(lái)的人利于融入公司。“我們中國(guó)企業(yè)不太講究規(guī)則，更多考驗(yàn)個(gè)人的悟性。即使是高端人才，進(jìn)入公司之后，公司永遠(yuǎn)是強(qiáng)勢(shì)，個(gè)體只能是弱勢(shì)，一雙眼睛面對(duì)百千雙眼睛。‘你為什么融不進(jìn)來(lái)？為什么那多人對(duì)你有意見(jiàn)？’我們應(yīng)該學(xué)習(xí)西方企業(yè)，多一點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)引導(dǎo)規(guī)范，少一點(diǎn)悟性考驗(yàn)，建立具有融合性的企業(yè)文化。”
    有時(shí)候，老板花大價(jià)錢請(qǐng)個(gè)人，期望值也相當(dāng)高，當(dāng)老板認(rèn)為這個(gè)人沒(méi)有創(chuàng)造出應(yīng)有價(jià)值，空降兵也認(rèn)為這里的機(jī)制讓他發(fā)揮不出來(lái)，分手就成為必然。不少企業(yè)的中高層管理人員如走馬燈一樣更換，來(lái)個(gè)人，一年便是個(gè)坎，企業(yè)到后面總會(huì)感慨所招聘的“外人”有嚴(yán)重的個(gè)人問(wèn)題，看走了眼。任巍反駁道：“試問(wèn)，你們是怎么管理的，讓個(gè)人問(wèn)題發(fā)展到那么嚴(yán)重？”
    孟令陽(yáng)說(shuō)既然公司和個(gè)人建立了“戀愛(ài)”關(guān)系，首先誰(shuí)也不想輕易散了，這里面公司的責(zé)任要大一點(diǎn)兒，誰(shuí)用人，誰(shuí)就掌握著主動(dòng)權(quán)，掌握主動(dòng)權(quán)的自然就應(yīng)該多承擔(dān)責(zé)任。萬(wàn)一用不好，請(qǐng)參考 “最優(yōu)秀的個(gè)人也斗不過(guò)最差勁的機(jī)制”這句話。
    當(dāng)然，個(gè)人的原因也是導(dǎo)致分手的關(guān)鍵。“如果一個(gè)人缺乏變通的素質(zhì)，那么經(jīng)常會(huì)不平衡，“對(duì)的，公司為什么不采納”。但理論與現(xiàn)實(shí)之間還需要變通實(shí)學(xué)來(lái)打通任督二脈。耐心也會(huì)摧毀信心，一個(gè)空降兵如果進(jìn)到令他匪夷所思的企業(yè)，文化一塌糊涂，肆意踐踏規(guī)范，他最短會(huì)在18天內(nèi)失去耐心，最長(zhǎng)的耐心是3個(gè)月。
    留不住，怎么辦？
    不一定是高端人才，中低端人才的流失也是個(gè)很嚴(yán)峻的問(wèn)題。俗話說(shuō)得好，“自己養(yǎng)的雞，到別處下蛋”。任巍概括流失率高的原因有兩個(gè)：“一是行業(yè)處在高速增長(zhǎng)階段。二是行業(yè)壓力太大。”誠(chéng)然，藥店行業(yè)正處在轉(zhuǎn)型期，壓力之大不言而喻。
    人才流失牽涉的問(wèn)題很多，薪酬與考核制度通常是大家首先想到的問(wèn)題，其實(shí)很多時(shí)候是學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、組織與文化的問(wèn)題。張國(guó)芳說(shuō)：“HR對(duì)離職員工的離職訪談很重要，通常從離職訪談中可以找出關(guān)鍵問(wèn)題出來(lái)。”
    據(jù)正略鈞策咨詢合伙人蘇鋼介紹，目前大多數(shù)企業(yè)普遍采用的一種辦法是要求員工在接受培訓(xùn)前要簽訂《培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議書(shū)》，規(guī)定員工接受某類培訓(xùn)后在本公司的最短服務(wù)年限，如果未滿服務(wù)期要求流動(dòng)，應(yīng)補(bǔ)償企業(yè)的培訓(xùn)損失。“這對(duì)保護(hù)企業(yè)的培訓(xùn)投入起到了一定的作用，但并不能擋住人才流動(dòng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一旦瞄上了哪個(gè)人才，完全可以為他支付培訓(xùn)補(bǔ)償費(fèi)。況且，‘賣身契’式培訓(xùn)方法會(huì)嚴(yán)重傷害員工的自尊心，一旦他的才能得到社會(huì)認(rèn)可，很容易被 ‘賣身契’激走。”
    蘇鋼認(rèn)為，要想防止人才流失帶來(lái)的負(fù)面影響，通常情況下，可以建立以下3個(gè)機(jī)制，給人才流失鑄一道“防洪閘”：
    第一道閘：備份機(jī)制。打造企業(yè)的組織能力，而不是某一兩個(gè)人的能力。英特爾公司當(dāng)年因?yàn)樵O(shè)計(jì)師費(fèi)根在關(guān)鍵時(shí)刻離開(kāi)，并帶走了兩名重要的技術(shù)人才另起爐灶，而受到重創(chuàng)，直到該公司建立起“人才備份”的全面人才管理機(jī)制，才得以挽回危機(jī)，收復(fù)失地。
    第二道閘：挽留機(jī)制。越是高端人才，其受到的誘惑也會(huì)越大，面臨的跳槽機(jī)會(huì)就越多。因此，留人機(jī)制的建立同樣重要。不管是美孚公司的“職業(yè)適應(yīng)”留人機(jī)制，還是愛(ài)德曼公司的“職業(yè)培訓(xùn)”留人機(jī)制；不管是惠普公司的“硬件+軟件”留人機(jī)制，還是哈尼根公司的“特殊任務(wù)”留人機(jī)制，都致力于人才的挽留和使用。
    第三道閘：流動(dòng)機(jī)制。人才流動(dòng)，并非人才流失。在企業(yè)內(nèi)部，人才的合理流動(dòng)會(huì)強(qiáng)化人才的創(chuàng)造力，使人才價(jià)值最大化。如果企業(yè)將不適應(yīng)的人才長(zhǎng)期滯留在某一職位，而不進(jìn)行合理的流動(dòng)（包括在內(nèi)部提供多次競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)），不僅不利于人才的培養(yǎng)，甚至?xí)?duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生阻礙。
    “招不來(lái)，用不好，留不住。其實(shí)是個(gè)怪圈，如果你的人才培養(yǎng)機(jī)制尚未建立，就會(huì)陷入其中，無(wú)法自拔。當(dāng)一個(gè)人能力有提升，有發(fā)展前途，他會(huì)走么？”任巍說(shuō)。