當(dāng)前企業(yè)人事管理存在的問題？

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　　泛普軟件認(rèn)為，人事管理存在問題或弊端總的有:宏觀管理薄弱，部門職能重疊，協(xié)調(diào)難度大，工作效率低;選入視野不夠?qū)?，用人機(jī)制不夠活，優(yōu)秀人才脫穎而出的環(huán)境還沒有普遍形成;對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的監(jiān)督機(jī)制和激勵機(jī)制還不健全、不配套。

　　在激勵方面，一是缺乏總體獎勵策略和措施，沒有形成系統(tǒng)的激勵機(jī)制;二是缺乏激勵手段、方式、力度與激勵對象、擬定目標(biāo)的一致性，沒有形成科學(xué)的激勵機(jī)制;三是缺乏合理可行的考核評價方法，沒有形成有效的激勵機(jī)制;四是缺乏靈活多樣的激勵方式，沒有形成多元的激勵機(jī)制。

　　在約束方面，一是重激勵輕約束，有的甚至無約束;二是約束體系不健全，約束目的不明確;三是重違法違紀(jì)責(zé)任的追究而輕經(jīng)營成果責(zé)任的追究;四是重事后追究輕過程控制;五是沒有建立經(jīng)營者信譽(yù)制度，經(jīng)營者沒有生存危機(jī)。

　　績效管理方面:

　　弊端之一，績效管理缺乏系統(tǒng)性。主要表現(xiàn)是:①缺乏系統(tǒng)的績效目標(biāo)和剛性的制度約束，組織績效與員工績效相分離;②沒有建立系統(tǒng)的績效考評系統(tǒng)，只有對員工的考評，缺少對中層管理者的績效考評，且以非正式談話為基礎(chǔ)考評員工，員工績效考核與實(shí)際工作相脫節(jié);③績效考評標(biāo)準(zhǔn)模糊、不切實(shí)際，隨意性強(qiáng)，績效保證體系不嚴(yán)密，透明度不高，可操作性差;④績效管理缺乏全過程的溝通或溝通不恰當(dāng)，績效考評的結(jié)果對員工沒有及時地反饋;⑤績效考核與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相分離，激勵與約束不對稱，缺乏一致性。由于績效管理沒有系統(tǒng)性的支撐，造成績效管理頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，僅有的績效考評也流于形式，而且獎金計(jì)劃在企業(yè)業(yè)績較低的時候，對員工往往缺乏激勵，而當(dāng)業(yè)績水平達(dá)到一定高度時，對員工的激勵又顯得不足，員工的薪酬支付并沒有與企業(yè)的利益實(shí)現(xiàn)共享。

　　弊端之二，績效考評指標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)，容易產(chǎn)生誤導(dǎo)性。從組織的績效考評來看，過分強(qiáng)調(diào)定量指標(biāo)的考核，忽視定性評議指標(biāo)的使用，并且在定量指標(biāo)的選取上，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生偏差。從員工的績效考評來看，空泛的定性評議指標(biāo)權(quán)重過大，定量的考核指標(biāo)使用較少，并且將員工的素質(zhì)考評與績效考評混為一談，以至在員工的績效考評指標(biāo)中，對員工基本素質(zhì)的考核占了相當(dāng)大的比重。

　　弊端之三，強(qiáng)調(diào)激勵的統(tǒng)一性而忽略了激勵的差異性。受環(huán)境的影響，企業(yè)內(nèi)部各組織之間以及員工之間存在較大的差異，即便是同一員工，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，其需求也存在較大的差異，這在客觀上就決定了企業(yè)激勵的層次性。不對環(huán)境和員工的需求進(jìn)行具體分析，一味追求企業(yè)激勵政策的統(tǒng)一性，其結(jié)果必然導(dǎo)致激勵效果停留在淺的層面上，最終流于形式，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。如員工直接上級的評分相對較為客觀和公正，但是由于不同部門工作性質(zhì)和工作內(nèi)容不同以及管理者理解上的差異，造成部門之間員工的評分標(biāo)準(zhǔn)差距較大，評分結(jié)果之間難以作橫向比較。

　　弊端之四，員工對績效管理的認(rèn)識缺乏統(tǒng)一性。通常，被考核者是最易感到焦慮的群體，他們既想得第一，又害怕“槍打出頭鳥”;既擔(dān)心被人算計(jì)，又害怕暴露自己的弱點(diǎn)，且普遍感覺到績效管理是約束一般員工的，因此員工對績效考評首先采取自我保護(hù)的態(tài)度，以至自評分普遍接近滿分的水平，基本上失去相互比較的意義。在員工互評上，抱著一團(tuán)和氣的態(tài)度，以求自保，評優(yōu)時出現(xiàn)“輪流坐莊”現(xiàn)象;在對管理者的評議上，受個人價值觀和偏見的影響，那些堅(jiān)持原則、敢抓敢管、成績突出但個性較強(qiáng)的管理者，員工評議的平均分明顯低于那些工作四平八穩(wěn)且性格溫和的干部。而基層管理者往往又對績效考核持懷疑的態(tài)度，要么因與員工接觸少，了解信息有限，易用員工知識多少、印象好壞作為評價標(biāo)準(zhǔn)，而不是依據(jù)完成任務(wù)情況，要么覺得績效考核對工作的促進(jìn)與績效考核對員工平靜心境的攪動所帶來的負(fù)面作用相比，太微不足道了。這一方面說明宣傳不力，交流溝通不夠，導(dǎo)致考核者與被考核者信息不對稱，另一方面說明員工和基層管理者沒有認(rèn)識到績效考核的必要性和重要性，因而績效管理成了員工和基層管理者雙方的負(fù)擔(dān)，而不是動力，從而導(dǎo)致績效管理的結(jié)果與初衷大相徑庭。

　　由此可見，一個好的人事管理系統(tǒng)很重要，而在國內(nèi)，泛普軟件泛普OA系統(tǒng)做的較好。