績(jī)效管理在我國(guó)中小企業(yè)的應(yīng)用上

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績(jī)效管理對(duì)于中國(guó)企業(yè)已經(jīng)不是一個(gè)陌生的話(huà)題，從以年終分配為目的的績(jī)效考核到以全面提升企業(yè)管理水平為目的的績(jī)效管理，很多經(jīng)營(yíng)者都希望通過(guò)績(jī)效考核能夠提高企業(yè)整體績(jī)效水平。而如何真正將績(jī)效管理運(yùn)用到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中，并起到戰(zhàn)略牽引的作用，也是讓很多管理者頭痛的問(wèn)題。在績(jī)效管理的實(shí)施中，最常見(jiàn)的問(wèn)題就是流于形式，實(shí)際工作沒(méi)有深入下去，執(zhí)行不到位，造成推行績(jī)效考核的管理成本大于績(jī)效水平提高的效果;或者績(jī)效考核實(shí)施目標(biāo)不明確，為了分配獎(jiǎng)金而考核，大家挖空心思尋找考核的漏洞和可能的機(jī)會(huì)，而不是將關(guān)注點(diǎn)集中在績(jī)效水平的提升上。這里就涉及到績(jī)效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向、實(shí)施目標(biāo)和切入點(diǎn)等一系列需要前期明確和處理的問(wèn)題，在此就中國(guó)中小型企業(yè)中可能存在的一些現(xiàn)象做研究分析與大家共享。
    在績(jī)效考核實(shí)際實(shí)施和操作過(guò)程中，不同企業(yè)之間或相同企業(yè)在不同階段，企業(yè)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)是大相徑庭的，這就決定了推進(jìn)和實(shí)施績(jī)效考核的切入點(diǎn)和側(cè)重點(diǎn)也不相同。如果僅僅根據(jù)績(jī)效考核理論生搬硬套，多數(shù)情況會(huì)象一盤(pán)好看卻不好吃的菜，讓人大倒胃口，有時(shí)還會(huì)造成不同程度的負(fù)面影響。
    對(duì)于中國(guó)多數(shù)的中小型企業(yè)，績(jī)效考核并不是一步到位、在短時(shí)間內(nèi)建立得非常完善、表面十分光鮮就可以解決問(wèn)題的;而是要從實(shí)際出發(fā)，從梳理流程、規(guī)范管理入手，開(kāi)始績(jī)效管理的第一，等到運(yùn)行時(shí)機(jī)成熟、數(shù)據(jù)積累充分之后，再將績(jī)效考核全面推進(jìn)，做到每個(gè)階段都有明確具體的目標(biāo)，每個(gè)階段的實(shí)施都能對(duì)績(jī)效水平的提高產(chǎn)生較大作用。
    一、中小企業(yè)的現(xiàn)狀與現(xiàn)代管理理論的矛盾
    以目前中國(guó)中小型企業(yè)為例，績(jī)效考核的操作和實(shí)施并不是一蹙而就、一步到位，建立得非常完善就可以解決問(wèn)題的。在很多關(guān)于績(jī)效考核的介紹中，為大家提供了完備的建立和實(shí)施績(jī)效考核的方法及步驟，而從績(jī)效考核的實(shí)施操作來(lái)看，這相當(dāng)于為大家提供了一個(gè)非常規(guī)范的范本，不過(guò)這個(gè)范本通常隱含了很多假設(shè)作為前提條件，比如一般都要求企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度比較完備、管理流程比較清晰，從而設(shè)置各種績(jī)效指標(biāo)將目標(biāo)層層分解，把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)宣灌到各個(gè)層級(jí)的各個(gè)崗位上，從而保持多數(shù)員工的工作目標(biāo)與整體戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，最大限度調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性達(dá)到績(jī)效水平的整體提升。顯然，是一個(gè)完美的設(shè)想，但是對(duì)于我們多數(shù)的中小企業(yè)是否真的可以在這個(gè)美麗的設(shè)想下，實(shí)現(xiàn)績(jī)效水平的大幅提升呢?
    目前對(duì)于很多企業(yè)，尤其是中國(guó)的中小型企業(yè)，多數(shù)是由原來(lái)幾十人、甚至十幾個(gè)人的小單位或小作坊發(fā)展壯大起來(lái)的，在改革開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)大潮中有勇氣、有魄力，做出了一番事業(yè)，在多年的經(jīng)營(yíng)中積累了大量的經(jīng)驗(yàn)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);同時(shí)這些企業(yè)最容易出現(xiàn)的弊病就是管理體系的不規(guī)范與落后，尤其是相對(duì)與現(xiàn)代化企業(yè)制度和管理理論而言。
    當(dāng)然，這是一定時(shí)期，中國(guó)企業(yè)發(fā)展的歷史造成的，從小作坊或小單位發(fā)展到幾百人、幾千人、幾萬(wàn)人甚至更大的企業(yè)，他們都有過(guò)十分輝煌的歷史，但原有的經(jīng)營(yíng)模式和管理方法與目前企業(yè)發(fā)展的狀況和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)已經(jīng)形成了相當(dāng)深刻的矛盾，這是很多企業(yè)都不能回避的事實(shí)。也是很多企業(yè)試圖解決但是一直不見(jiàn)成效、或者根本無(wú)從下手的難題。
    不可否認(rèn)的是目前競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)對(duì)企業(yè)提出了更高的要求，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手咄咄逼人的勢(shì)頭，日益壓低的利潤(rùn)空間，層出不窮的營(yíng)銷(xiāo)手段，科技迅猛發(fā)展帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)換代對(duì)于企業(yè)核心價(jià)值和核心競(jìng)爭(zhēng)力提出了新的要求?？總鹘y(tǒng)的勇氣、魄力或者拍腦袋的方法成長(zhǎng)和發(fā)展的時(shí)期已經(jīng)不復(fù)存在了。即便具備比別人先一步的思想和預(yù)見(jiàn)，也是要有深厚的內(nèi)功作為后盾。
    可見(jiàn)，理想的績(jī)效考核模式要應(yīng)用到中國(guó)中小企中，需要根據(jù)實(shí)際情況在前期進(jìn)行充分融合，才可能發(fā)揮先進(jìn)管理方法的優(yōu)勢(shì)。如果只是一味地生搬硬套，在一個(gè)文化內(nèi)涵不是很深厚、基礎(chǔ)管理薄弱的企業(yè)去做這樣一項(xiàng)整體協(xié)調(diào)性要求較高的工作，是十分困難的，也很難見(jiàn)到成效，只能是勞民傷財(cái)。難怪許多企業(yè)的管理者對(duì)于績(jī)效管理不屑一顧、或者無(wú)可奈何。沒(méi)有找到合適的應(yīng)用方法和正確的切入點(diǎn)，再好的方法也難以發(fā)揮作用，好象是方法出了問(wèn)題，而事實(shí)上，可能是企業(yè)自己本身有問(wèn)題，即沒(méi)有結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況運(yùn)用好現(xiàn)代化的管理工具。
    二、流程梳理和規(guī)范是第一步
    績(jī)效考核通俗地說(shuō)就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程，設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)和一個(gè)考核周期的目標(biāo)值，通過(guò)考核指標(biāo)的達(dá)成情況來(lái)評(píng)價(jià)和考核一定時(shí)期內(nèi)考核對(duì)象的工作成果及業(yè)績(jī)情況，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)、部門(mén)及個(gè)人的績(jī)效考核，達(dá)到整體績(jī)效水平提高的目的。
    因?yàn)楦黜?xiàng)考核指標(biāo)主要的作用在于監(jiān)控和考核相關(guān)的業(yè)務(wù)流程?？?jī)效考核首先要求明確考核對(duì)象、對(duì)考核對(duì)象承擔(dān)的責(zé)任和賦予的權(quán)利有明確的界定，企業(yè)業(yè)務(wù)流程要清晰，各流程和環(huán)節(jié)上的責(zé)權(quán)要明確，只有在這個(gè)前提下，績(jī)效考核才有可能在企業(yè)實(shí)施下去，才會(huì)對(duì)員工、部門(mén)和單位起到績(jī)效牽引的作用。
    目前對(duì)于中國(guó)的很多企業(yè)，在內(nèi)部制定了詳細(xì)的規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程，但是針對(duì)具體的操作和實(shí)施效果，通常都是用定性的詞語(yǔ)來(lái)描述，在實(shí)際工作中，具體到一些環(huán)節(jié)，責(zé)權(quán)很難清楚地界定。如果指標(biāo)設(shè)置在這樣具體的環(huán)節(jié)上，首先就要界定清楚流程責(zé)任的劃分，從而才能將考核指標(biāo)落實(shí)到具體的部門(mén)和責(zé)任人。
    所以績(jī)效考核實(shí)施的前提是責(zé)權(quán)明晰、流程細(xì)化。對(duì)于一些管理不是很規(guī)范的中小企業(yè)，首先要?jiǎng)澐智宄饕鞒毯铜h(huán)節(jié)上的責(zé)任與權(quán)利，才可以讓相應(yīng)的部門(mén)和人員承擔(dān)對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)。
    顯然，要變通地使用績(jī)效考核工具，在不同的階段，賦予績(jī)效考核不同的目標(biāo)和內(nèi)涵，總的原則是最大限度提高企業(yè)整體績(jī)效水平。那么對(duì)中小企業(yè)在考核制度實(shí)施的前期，就是要利用績(jī)效考核的工具去梳理主要業(yè)務(wù)流程、規(guī)范不合理的管理制度。對(duì)于這類(lèi)企業(yè)，績(jī)效考核在初期發(fā)揮的規(guī)范管理和梳理流程的作用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)施考核本身，因?yàn)榭?jī)效管理的最高目標(biāo)不在于考核而在于績(jī)效水平的提升。
    三、中小型企業(yè)導(dǎo)入績(jī)效理的典型步驟
    在績(jī)效考核建立和實(shí)施的初級(jí)階段，指標(biāo)的設(shè)置和操作主要從兩個(gè)方面入手，其一是設(shè)置關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)作為考核工具，用以充分調(diào)動(dòng)各級(jí)員工和團(tuán)隊(duì)的積極性;其二是設(shè)置基于業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控指標(biāo)，從各項(xiàng)業(yè)務(wù)主流程出發(fā)，去規(guī)范各個(gè)管理環(huán)節(jié)的責(zé)權(quán)關(guān)系，并進(jìn)行具體流程的監(jiān)控。
    這里介紹一種分階段建立績(jī)效考核體系的方法，與標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施程序相比，就是在項(xiàng)目實(shí)施的初級(jí)階段將工作的重點(diǎn)放在流程梳理和業(yè)務(wù)監(jiān)控上，在前期給企業(yè)充分的時(shí)間和機(jī)會(huì)去規(guī)范管理流程。在后期建立考核指標(biāo)的過(guò)程中，監(jiān)控指標(biāo)仍作為重要的管理工具在不同的業(yè)務(wù)層級(jí)使用，利用考核指標(biāo)的牽引和監(jiān)控指標(biāo)的過(guò)程控制來(lái)實(shí)現(xiàn)整體績(jī)效水平的提升。
    第一步、運(yùn)用平衡計(jì)分卡的思想方法，以主要業(yè)務(wù)流程輸出為基礎(chǔ)，在業(yè)務(wù)層面建立起監(jiān)控指標(biāo)庫(kù)，同時(shí)選取重點(diǎn)指標(biāo)作為后備的考核指標(biāo)。目的在于為后期建立績(jī)效考核體系作準(zhǔn)備，積累基礎(chǔ)指標(biāo)和歷史數(shù)據(jù);同時(shí)明晰各項(xiàng)業(yè)務(wù)的主流程和責(zé)任部門(mén)之間的關(guān)系，對(duì)企業(yè)內(nèi)部存在的較大管理問(wèn)題進(jìn)行流程梳理和責(zé)權(quán)界定;并建立起績(jī)效指標(biāo)監(jiān)控機(jī)制。