普通企業(yè)員工的核心競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題

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企業(yè)的發(fā)展在近幾年是一個(gè)非常迅速的趨勢(shì)。而對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)體力依舊是一個(gè)大問(wèn)題。面對(duì)目前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的情況，眾多企業(yè)都在應(yīng)用著企業(yè)培訓(xùn)，而這里也建議企業(yè)放寬對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義。

核心能力是在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)范圍內(nèi)，其比其它企業(yè)能夠更有效地完成某項(xiàng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的能力，這個(gè)能力可以讓企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，讓企業(yè)暫時(shí)生存。因此，這里的核心能力變成了企業(yè)賴以生存的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。

多數(shù)企業(yè)對(duì)自己能夠生存不一定能講的很清楚，但都是有一定認(rèn)識(shí)。可能是因?yàn)榉e累了一定的經(jīng)驗(yàn)，或者有一定銷售網(wǎng)絡(luò)、或者是與某些客戶關(guān)系密切、或者是與下游企業(yè)已經(jīng)建立了信任關(guān)系、或者是員工能吃苦、或者是在當(dāng)?shù)匦∮忻麣?品牌)、或者是固定成本低、或者是大型競(jìng)爭(zhēng)者還顧不上這個(gè)小市場(chǎng)、或者是有政府背景，或者同時(shí)有幾個(gè)因素。

只要能生存，就有機(jī)會(huì)發(fā)展。對(duì)于普通企業(yè)，需要考慮：

1. 企業(yè)核心能力的延續(xù)時(shí)間。

世界一流企業(yè)延續(xù)自己的核心能力是要付出大量成本的，對(duì)于普通企業(yè)更是如此，而且可能即使付出成本，核心能力也難以維持。因此普通企業(yè)必須時(shí)刻提醒自己的核心能力還能持有多久，在它消亡之前，必須找到新的賴以生存的核心能力。

2. 強(qiáng)化原有核心能力。

有些普通企業(yè)的核心能力是可以長(zhǎng)期持有的，而且符合企業(yè)的價(jià)值觀和發(fā)展規(guī)劃，那就要強(qiáng)化它。例如品牌，目前是省市品牌，可以強(qiáng)化為全國(guó)品牌，或世界品牌?？梢越梃b對(duì)世界一流企業(yè)核心能力的定義，用一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)引導(dǎo)建立核心能力。

3. 建立新的核心能力。

文章開頭說(shuō)到，對(duì)于普通企業(yè)，嚴(yán)格的說(shuō)是沒有核心能力的，因此要想長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，普通企業(yè)就要在有生之年建立真正的核心能力。對(duì)于世界一流企業(yè)，維護(hù)一項(xiàng)核心能力的費(fèi)用未必比新建一項(xiàng)核心能力費(fèi)用低，對(duì)于普通企業(yè)也是這樣。建立核心能力主要依靠自己的洞察力和前瞻能力。

4. 考慮非核心能力是否可以找到成本更低的方式。

由于信息的發(fā)展和意識(shí)的轉(zhuǎn)變，全球的資源整合也是很普遍的事，但是在一個(gè)區(qū)域內(nèi)，反而整合有問(wèn)題，這多是意識(shí)的問(wèn)題。一方面要積極維護(hù)和建立自己的核心能力，另一方面，要積極尋求合作，為非自己核心能力的業(yè)務(wù)或環(huán)節(jié)找到更高效的方式。有兩個(gè)較小的it系統(tǒng)集成商，a公司在當(dāng)?shù)赜泻芎玫目蛻糍Y源，b公司有技術(shù)和實(shí)施優(yōu)勢(shì)，在每次競(jìng)標(biāo)中兩家都是強(qiáng)有力的對(duì)手。a公司決定要強(qiáng)化自己的技術(shù)實(shí)施能力，b公司要強(qiáng)化自己市場(chǎng)能力，兩者都在克服自己的瓶頸。改善缺點(diǎn)比強(qiáng)化優(yōu)點(diǎn)要難許多。三年后，兩家優(yōu)劣特點(diǎn)的態(tài)勢(shì)依然如故。卻因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)激勵(lì)，利潤(rùn)更低。有一天，兩家進(jìn)行了業(yè)務(wù)整合，a公司主要負(fù)責(zé)競(jìng)標(biāo)，b公司主要負(fù)責(zé)實(shí)施，對(duì)于雙方的結(jié)算價(jià)格和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)在競(jìng)標(biāo)前確定。這樣兩者的總體利潤(rùn)明顯增加，費(fèi)用明顯減少(以前做兩次客戶關(guān)系，現(xiàn)在做一次)。a公司和b公司由于把精力集中于優(yōu)勢(shì)方面，更加強(qiáng)化了自己的核心能力。資源在于整合——做自己最擅長(zhǎng)的工作，不要抓著自己的弱點(diǎn)不放——縱向一體化未必是趨勢(shì)。

5. 不要總是試圖用同樣的方式管理多個(gè)核心能力。

對(duì)每一項(xiàng)核心能力都有一種最合適的方式管理，多數(shù)公司也都習(xí)慣于精通一種管理方法，因此，當(dāng)企業(yè)有一項(xiàng)核心能力的時(shí)候，恰巧公司精通這種核心能力的管理方法，那這個(gè)核心能力就容易發(fā)揮作用;但是如果企業(yè)所精通的管理方法不適合核心能力的發(fā)揮，那核心能力的發(fā)揮就要打折扣。因此，如果企業(yè)確定了兩項(xiàng)或更多項(xiàng)核心能力，特別是類型相差較大的核心能力，就不要總是試圖用一種方式去管理。有些企業(yè)期初的優(yōu)勢(shì)很多，最終都丟掉了，這是個(gè)主要原因。要以核心能力為核心，建立適合核心能力發(fā)揮效應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理方式。當(dāng)然不排除，有些核心能力是非常相似的，例如擁有兩個(gè)同類產(chǎn)品的品牌，可以嘗試用同樣的方式管理。 

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