如何管理好流程改進項目的范圍

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

　　范圍蔓延通常被定義為：計劃之外的項目規(guī)模擴大。我們?nèi)绾伪苊馑?是否可以既有效率又有效果地控制和管理我們的業(yè)務流程改進項目?答案是，完全可以!幾乎每個參與過項目工作中的人都遇到過項目范圍蔓延的問題。這就像壓縮海綿，當它掉入水中時會發(fā)生膨脹，變成原來尺寸的10-20倍，這是因為它的邊界(塑料膠囊)被溶解了。同樣，項目邊界的消失也會導致項目范圍蔓延。為了防止范圍蔓延，我們有必要正確地去定義問題根源。項目管理者聯(lián)盟

　　如果我們分析范圍蔓延的根本原因，可以發(fā)現(xiàn)以下主要問題：

　　錯誤地定義了流程以及沒有認識到所有流程都是相互連接的

　　錯誤的人在定義范圍項目

　　與項目相關的術語沒有被定義

　　沒有定義流程之間的高層次界面

　　忽略了對這些分界面的“體檢”工作

　　沒有意識到這樣一個問題：項目的某些方面會使項目規(guī)模變得很大以至于無法管理。

　　1、錯誤地定義了流程以及沒有認識到所有流程都是相互連接的

　　這些問題不是與我們做過的工作有關，而是與沒做過的有關。所有問題皆始于組織如何定義業(yè)務流程。當問及業(yè)務流程如何定義時，我經(jīng)常得到這樣一些回答：它是使輸入變成生產(chǎn)結(jié)果的一組業(yè)務活動。流程有兩個特點很少被提到：第一，幾乎所有的流程都是跨職能的。第二，幾乎所有流程都是相互連接的。如果你項目中的一個“流程”只包含了一個職能部門，那么極有可能是：你原始的項目范圍只包含了流程的一部分，到最后，項目范圍將包含整個流程。

　　比如一個公司希望改進應付賬款“流程”，這做得到么?應付賬款確實是使輸入變成生產(chǎn)結(jié)果的一組業(yè)務活動。但是，我們必須要問：為什么非要一個輸入?當每月信用卡賬單寄來的時候，我也不得不問同樣的問題。我有賬單，因為購買了物品。因此，在一個公司里，如果我們想改進應付賬款，就必須檢查在采購這個環(huán)節(jié)上發(fā)生了什么。然后，如果我們購買了物品，接下來發(fā)生了什么?我們接收了這項物品?，F(xiàn)在，我們也應該把接收包含在內(nèi)，因為我們不愿意為那些沒有接收到的物品付錢。當我們接收到物品后，如不直接使用的話，它們就會入庫。那么我們就要同庫存人員溝通，以確保不出現(xiàn)庫存問題。在使應付賬款“流程”確實有效之前，我們必須確保充分利用了所有協(xié)商好的折扣條款。這些條款是通過合法協(xié)商而得到的，這樣的話，就需要法務部參與到項目中。最后一個問題：誰來選擇供應商?有供應商篩選流程么?我們可以暫且認為篩選流程發(fā)生在市場部。我們還可以列出更多的情況，但在這里只是舉個簡單的例子。項目的范圍變化了多少?從一個職能部門內(nèi)的應付賬款開始，拓展到采購、接收、庫存控制、法務、市場。現(xiàn)在，我們的項目與一開始相比大了5倍。

　　另一方面，我們可以僅僅改進應付賬款，畢竟包含其他類別的話會讓項目更加復雜，那意味著有人不得不去協(xié)調(diào)跨職能所需的資源。在這種情況下，我們要對應付賬款“流程”進行重新設計以便產(chǎn)生更有效率的付帳單。然而，我們從來沒有充分利用折扣，我們從十個供應商那里購買辦公用品，為我們從來沒有接收到的物品付款，或者為我們接收了但漏到了不合適的組織部門里的物品付款。有人會產(chǎn)生疑問：為什么沒有從應付賬款改進項目中獲得商業(yè)利益?

　　2、錯誤的人在定義范圍

　　引起流程改進項目范圍蔓延的第二個原因是：我們并不經(jīng)常有正確的成員來定義流程。成員們必須是相關職能部門的高級經(jīng)理，他對業(yè)務及存在的問題有非常全面的認知。定義流程的邊界是這些成員的職責。比如，確定流程從哪里開始哪里結(jié)束。這些團隊成員還必須具備調(diào)動資源的權利。以防項目邊界被界定了，但是項目所需的資源卻找不到的情況發(fā)生。

　　讓我們再來看看訂單管理流程改進項目。這個流程是否開始于電話鈴響?或者開始于簽訂單?還是開始于信用被認可，產(chǎn)品的有效性被確認?這個流程在什么時候結(jié)束?它是否結(jié)束于“已發(fā)運”?還是結(jié)束于產(chǎn)品送達或產(chǎn)品驗收完畢?我們定義項目邊界所采用的方式會一次又一次地影響項目本身。這會影響到我們從什么人那里得到輸入，我們的核心團隊應該包含哪些人，我們要衡量什么，我們?nèi)绾卧O立我們的愿景，當我們重新設計流程或者改進流程時，哪些范圍的變化應該被列入。

　　當由正確的團隊來定義范圍時，這個團隊也可以保證資源的獲得。不要讓任何其他人來做你的工作，這會給范圍蔓延以可乘之機。

　　3、與項目相關的術語沒有被定義

　　我們必須要討論與項目相關的術語，以便讓所有項目參與者及流程當事人對術語的含義達成共識。大多數(shù)時候，我們“假定”每個人對流程的理解保持一致，這是流程項目過程中的眾多“假定”之一，這些假定通常都不準確。我們雖然假定每個人對流程及流程中用到的術語都有一個清晰的認識，但不幸之處在于，這些假定僅僅是假定，并非事實。只有當我們深入項目并開始質(zhì)問、反思時，我們才能精確地定義出這些術語。通常，術語的定義也會使項目定義發(fā)生改變。舉個例子，提到美國的批薩，我們腦海中就會形成一個非常明確的畫面。但是，假如你在意大利、匈牙利或者其他國家點一份批薩時，送來的很可能是非常新奇的類似于矩形的批薩，有些批薩上面還有有煎蛋和玉米。這表明，我們不能假定所有人都理解項目中所使用的術語。比如對于會計人員，F(xiàn)asby應該是FASB(美國財務會計準則委員會)，但你如果不是會計人員，就不會明白這個雙關語，可能會以為這只是一只狗的名字。項目管理者聯(lián)盟

　　4、沒有定義流程間的高層次界面

　　流程間的高層次界面必須定義，為此必須要知道項目所考慮的流程是什么，該流程與其他流程的分界面是什么。換句話說，哪些流程影響了該流程，或者被該流程影響了，是什么產(chǎn)生了界面，或者是什么在流程及其他利益相關者之間流動。我們把這些界面定義為IGOEs(輸入、支配、輸出、使能)。通常，一個組織很難定義這些界面，因為他們連流程本身都還沒有定義清楚。因此，如果一個組織沒有定義它的流程，那如何能確定項目的范圍?典型的情況是，項目中涉及很多的組織職能模塊，這說明我們從一開始就意識到范圍會蔓延(缺乏準確的流程定義)。因此，我們需要定義一些高層次流程界面。

　　那么，需要花多長時間來定義高層次流程?我們的項目時間有限，而且不能在與項目無直接關聯(lián)的事情上投入太多時間。通過經(jīng)驗可得，如果有正確的人在會議室內(nèi)，這項工作在半天內(nèi)就可以輕松完成。從一開始就投入時間來定義高層次流程是值得的，這能確保你知道流程改進項目在這個大流程圖中處在哪個位置。大流程圖的真正價值在于我們能不斷地用到這張圖，當我們知道所有的流程界面時，就完成了所說的范圍分析。

　　5、忽略了對這些分界面的“體檢”工作

　　我們需要對所有界面進行分析，以確定每個界面都是完好的。這樣做的目的是把我們的精力集中在真正重要的地方，切實地知道能影響什么不能影響什么。為此我們必須問一些問題：哪些運作得好，哪些不好?哪些不可能改變?哪些會在給定的資源和時間限制內(nèi)耗費我們大量的時間?這種新認識的結(jié)果就是范圍變更。這意味著，所有包含在邊界里的東西都有可能以某種方式發(fā)生改變。這就是我們的項目范圍定義。

　　6、沒有意識到這樣一個問題：項目的某些方面會使項目變得很大以至于無法管理

　　我們必須把現(xiàn)實情況考慮在項目范圍中。比如，如果項目范圍是一個大型金融機構的支付流程，我們需要考慮，是檢查所有的支付類別，還是只檢查少數(shù)幾種主要的(對組織的風險和期望酬金有最大影響)支付類別。

　　總之，項目范圍可以管理得更好嗎?當然可以!流程改進項目的挫敗通常是不知道怎么處理項目范圍問題所造成的。你現(xiàn)在已經(jīng)有知識、有能力既有效率又有效果地去控制你的項目了!

相關推薦：

范圍管理：項目進度控制保證的措施

范圍管理：建設項目集成管理研究