范圍管理：巧妙避開ERP項目六大陷阱

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　　對于CIO來說，什么是最頭痛的問題?最大的考驗來自于哪里?筆者認(rèn)為，能否及時發(fā)現(xiàn)和解決ERP項目中出現(xiàn)的問題，是CIO在ERP項目實施中致命的考驗。因為當(dāng)ERP項目半路拋錨時，如果沒有有效的方法干預(yù)，將ERP項目拉回正軌的機會將與日俱減;而接下來的問題將會成倍增長，項目組成員的表現(xiàn)也會惡化，錯誤也會一犯再犯。 筆者結(jié)合參與的ERP項目，對ERP項目中使CIO感到頭痛的癥狀與問題進行分析，因為CIO能不能將癥狀與問題的起因區(qū)分開來尤為重要。這里與大家分享解決這些癥狀的措施和方法。

　?、偕暇€時間一拖再拖

　　ERP項目上線的最后期限總是一延再延，最后預(yù)算超支、老板不滿、團隊人心渙散，是很多CIO都可能遇到的實施問題。原因各式各樣，有的是軟件功能無法滿足公司需求，不停的開發(fā)、修改浪費了大量時間和資金;有的是公司內(nèi)部溝通不力，業(yè)務(wù)部門的人不配合，使ERP項目遲遲無法推進;還有就是項目組骨干辭職，再或者實施計劃不周、意外頻發(fā)及業(yè)務(wù)流程復(fù)雜等等。

　　當(dāng)然，作為主要負責(zé)人，我也可以下一道死命令，要求ERP項目上線必須趕在最后期限內(nèi)完成，但是這無異于自欺欺人。然而，不能遵循項目的進度安排或者不斷地將項目延期，都將會導(dǎo)致項目團隊成員的行為變得非常糟糕。

　　作為CIO首先要分清楚這些問題是貫穿于整個項目，還是僅僅局限于項目早期的幾個階段。我的解決方法是將可交付成果分解開來，要求項目團隊每兩個星期就要完成一部分有價值且可衡量的成果。這樣成果會逐漸越積越多。對于風(fēng)險較高的項目來說，這個時間可以設(shè)得更短一些。對可交付成果進行管理使得ERP項目監(jiān)管變得更加容易，同時也能在不斷交付的成果上對風(fēng)險進行管理。

　　②需求不斷改變

　　第二個讓我作為CIO非常頭痛的考驗是：即使大家都盡了最大的努力，還是有很多因素會導(dǎo)致ERP項目需求經(jīng)常發(fā)生變化。例如，新的業(yè)務(wù)需求被提出;原先的需求調(diào)研考慮不周;業(yè)務(wù)的流程改弦更換等，而且新涌現(xiàn)的軟件技術(shù)通常也會帶來更多的需求變化。

　　需求不斷發(fā)生變化，這對任何ERP項目來說都是不可避免的狀況。其背后的動機是為了讓業(yè)務(wù)流程更順暢和用戶操作更方便。然而，ERP項目周詳?shù)男枨笥媱澥墙⒃陧椖空{(diào)研的基礎(chǔ)之上，且該調(diào)研所確立的需求是建立在具體的業(yè)務(wù)要求之上。項目需求的改變會影響到項目進度及項目成本，因此上線實施計劃也需要更新，而擬定的最終期限可能需要延期。

　　項目需求出現(xiàn)大變動，新增加了大量功能往往會直接導(dǎo)致項目延期。這個時候，特別是在項目后期增加需求往往會使項目進度變得更糟糕。剛剛面臨這個問題的時候，我也沒有很好的應(yīng)對辦法，加班趕進度成為了最常用的措施。但這措施讓整個項目組差點處于崩潰狀態(tài)，整個項目組成員忙于四處救火。

　　經(jīng)過幾次痛苦的經(jīng)歷后，我們改變了做法。作為CIO一定要搞清楚，是需求發(fā)生變化了、被修改了，還是有所補充和完善，抑或是被其他需求所取代，還是說一直保持穩(wěn)定沒有變過。如果某部門一直在改變需求，那就要懷疑他們是否真的知道自己要的需求是什么。需求不明確這種癥狀是ERP項目出現(xiàn)問題的前期征兆，它預(yù)示著在項目預(yù)備階段就有可能蘊藏著深層次的矛盾和問題。

　　在后來的ERP項目實施中，我們明確了變更需求的流程，以及何時需要應(yīng)用這一流程。這樣的流程可以讓相關(guān)方了解，未來的需求變更將要求項目團隊再次發(fā)布項目需求。在需求發(fā)生改變之初，讓需求變更提出方了解它將對成本、利益和ERP項目本身造成的影響。用戶或利益相關(guān)者可以在這些事實的基礎(chǔ)上做出是否更改需求的決策。

　　需求變更往往會導(dǎo)致項目范圍的變動而影響項目進度，因此在項目管理過程中我們對變更的管理形成一套完善的管理，分析和控制機制，成立需求變更控制小組專門針對變更進行分析，調(diào)查和處理。

　?、垌椖窟M度停滯不前

　　當(dāng)我作為CIO第一次聽到ERP項目已經(jīng)完成了80%，覺得異常興奮和開心。我已經(jīng)做好了在定期的進度報告和進度會議上予以匯報的準(zhǔn)備。然而，這個時候，我碰到了第三個頭痛的考驗，就是進度報告可能會存在若干問題。該數(shù)據(jù)通常都是建立在對項目的不精確評估之上，或出自于項目經(jīng)理、項目協(xié)調(diào)員的直覺。剩下 20%有多復(fù)雜依然是個未知數(shù)，而且這個看起來較小的百分比還有可能讓人掉以輕心。

　　事實上，許多ERP項目都可能會滯留在這個階段。當(dāng)項目進度在快要結(jié)束前的期間內(nèi)停滯不前時，我們就需要深挖其中的原因了。另一個預(yù)警信號是，項目進度突然驟減。例如，某個項目正以每周完成10%的速度前進，而突然間你發(fā)現(xiàn)進度降到了1%或2%。這個時候項目小組也許才剛剛開始認(rèn)真研究真正的項目需求。

　　當(dāng)項目進度走下坡路的時候，可能是由于新的項目需求所導(dǎo)致的，也可能是早期的進度匯報不真實的結(jié)果。通常，我們所看到的下降比率可能并不會很低，因為項目團隊出于主觀愿望;當(dāng)項目進度走下坡路的時候，可能是由于新的項目需求所導(dǎo)致的，也可能是早期的進度匯報不真實的結(jié)果。通常，我們所看到的下降比率可能并不會很低，因為項目團隊出于主觀愿望，會對進度報告進行一些修飾。所以問題可能遠比報告上所顯示的要嚴(yán)重得多。